国有企业作为国家经济发展的代表和支柱力量，在现有体制下，国企工资总额由政府及上级单位严格管控，尤其对部分过高收入行业的国有企业，国家实行工资总额和工资水平双重调控政策，刚性的工资总额控制是国有企业薪酬分配方案必须面对的问题，通过完善的薪酬体系设计，进一步激发组织活力，提升组织和个人的效能。

一、工资总额管控下的薪酬设计难点

国有企业普遍采取的工资总额管控办法，体现了企业效益与工资总额控制指标相结合，形成完整的工资总额控制体系，从设计层面来看分为两个层次：一是站在集团企业的角度，对下属企业二次分配工资总额时，如何对下属公司进行有效的工资总额管控，合理控制人工成本，是企业管理的难点；二是作为集团下属的子公司，在既定的框架下，薪酬投入到基本薪酬、激励薪酬还是福利上，对员工的态度和行为都会有着不同的影响。并且，在相同的总额下，是更注重员工的劳动变现还是员工的能力开发方面，对企业近期与远期的发展也会有着不同的预期效果。因此，薪酬作为企业人力资源的投资方向和投资策略，解决本身的投资决策和管理行为则是下属子公司进行薪酬分配时的难点。

两个层次的设计，第一个层次即集团公司薪酬总额控制的方法，解决方法与思路有较多可资参照的范本及案例，相较而言，第二个层次，下属子公司的分配方案因受企业当任领导人的经营思路、植根于企业的文化基因，加上国企多年的平均主义观念影响而千差万别，尽管同一系统内的子公司，在薪酬政策制定上亦有非常大的区别，如果制定政策时企业未从系统上加以考虑，采取分块划分，分块设计，很容易出现不是这里给多了就是那里留少了的结果，越设计问题会越多，很难达到激励的预期效果！

所以，回来头来，还是需要确立设计中不能违反的规则，我们称之为工资分配方案设计的原则，从薪酬结构的部分到整体均应遵循，以确保设计结果的有效性！

二、工资分配方案设计的原则

根据《关于工资总额组成的规定》（1989 ）的规定，工资总额由计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴，加班加点工资，特殊情况下支付的工资六个部分组成。其分配方案设计的原则，应遵循：

1、总量控制原则

根据政府和上级单位要求，在核定的工资总额框架下，建立符合企业发展的内部分配激励制度。

2、岗位价值导向和绩效导向原则

通过岗位价值评估和绩效考核，引导薪酬与内外环境、组织战略目标相适应，体现岗位价值导向和绩效结果导向，达到吸引、留驻和激励优秀人才的目的。

3、“效率与公平并重”的分配原则

建立的薪酬制度既要讲究外部公平与内部公平并重，确保实施的过程公平、信息公平和结果的公平，从而使员工更加信任企业，增强员工满意度，实现企业与员工的共同发展，同时又要让员工在工作中能提高效率，最终提高组织效率，从而使企业和员工都能得到实质性的回报。

三、薪酬分配方案设计

1、确定企业工资总额

集团公司下属子公司的工资总额取决于上级单位的核算结果。分配方案需要满足工资总额能够分，又能够分得干净，同时满足激励的要求。

2、进行岗位价值评估，确定岗位薪级

公司需要在定岗定编完成后进行岗位评价，评价的方法通常有：岗位排序法、岗位分类法、因素比较法和因素评分法，内部岗位超过100个运用因素评分法较客观。国有企业规模大多高于100个岗位，一般会采用因素评分法进行专业评价，获得岗位评估分数。可用三种方法将评估分数转划为薪级。

（1 ）方法一：手动生成薪级

将最高分和最低分之间的分数按相同的差距生成分数段，例如：按照25分的差距生成的分数段为：175分以下、176～200分、201～225分，依次类推……，分数和薪级的对照表如表2所示：

（2 ）方法二：岗位价值评估分数和薪级之间成线性关系

得出公式一：

优点：操作方便，在EXCEL表中设置上述公式，即可得到每个岗位价值评估分数对应的薪级。

操作技巧：由公式一求出的薪级Y值可能不是一个整数，所以需要用到取整数的函数INT，即公式二：

（3 ）方法三：岗位价值评估分数和薪级之间成指数关系

优点在于低分数段，薪级随岗位价值评估分数增长的速度比较快；越到高分值段，岗位价值评估分数增加相同的数值，薪级增长的速度越慢，体现了越到高薪级，岗位要做出更多的贡献，薪级才能得到提升。缺点在于人们会感觉操作起来比前两种方法复杂，公式不容易理解。

该方法的优点在于低分数段，薪级随岗位价值增长的速度比较快，越到高分段，岗位价值评估分数增加相同的数值，薪级增长的速度越慢，这体现了越到高薪级，岗位要做出更多的贡献，薪级才能得到提升；缺点在于操作较复杂。

由薪级对照图可见，采用方法一和二，得到各岗位对应的薪级很接近，这与两者的本质是线性有关；而由方法三在中低薪级段得到的薪级比方法一、二略高，这是因为指数函数随X增长，Y增的速度快过线性函数增长的速度，而随着对数函数的曲线增长速度放慢，Y也逐渐趋向线性关系下的数值。方法三更好的体现了低分数段，薪级增长速度快，而高分段，薪级随岗位评估分数增长的速度放慢的特点，对应到岗位差距可以设置高些，体现出薪酬和岗位价值挂钩，也使得薪酬的激励作用能够得到充分的发挥。

3、确定岗位系数

通过线性回归推算，获得岗位系数。

4、寻找系统内部及外部数据

国有企业薪酬的外部公平性，需要兼顾地区水平和国企系统内的薪酬水平，由于消费水平、文化习惯方面的差异，即使条件相同，不同地区同一薪点的薪酬客观上也存在着差异，所以即使岗位价值评分相同，相应的薪酬也有差异，调研的目的在于寻找本地区、本系统，尤其是主要竞争对手的薪资数据。参照同行或同地区其他公司的现有薪资来调整该公司对应工作岗位的薪资，可以保证公司薪酬分配的外在公平性。

获取薪酬数据的途径包括：查阅集团公司可以提供的薪酬数据、统计部门、劳动部门、工会等公开发布的资料，图书馆中年鉴等统计工具；能过网络调研、抽样采访获取；通过同行业其他公司的招聘信息中了解；通过本公司成熟人才引进时的了解；向专业调查机构咨询等。

5、设定薪酬等级

薪酬等级的每一个等级可按照“小步快跑，大步慢跑”的规则设立，即越底层升级越快，级差越小，越往高层由于晋升越慢，责任越大，级差越大。制定出薪级分布表并根据“薪酬值=薪酬基数×薪酬系数”予以赋值（其中，薪酬基数确定的因素主要有企业所在的行业特征、地区生活水平、企业自身经营状况等，对近期工资进行测算，最终确定合理的薪酬基数），通过这一步骤，就可以确定公司内每一职务具体的薪酬范围，保证员工个人薪酬的公平性。

6、设计薪酬结构

确定了总体薪酬，还需要根据不同的激励需要设定总薪酬中需要包括哪些项目，也就是薪酬结构，针对国有企业来说，可以做以下考虑：

（1 ）国有企业的高层领导（经营层）薪酬一般由上级单位（集团）进行核定，下属子公司负责高层管理层及以下所有员工的工资分配方案的设计，对高层管理层的工资分配上，基于他们对企业的整体运营结果负责出发，可以主要采用年薪制。其年薪收入主要包括基本年薪、绩效年薪、年度超额奖金以及福利等。

（2 ）中层管理人员和一般职能管理类员工的工资可以采用月薪制，主要薪酬项目可包括基本工资、绩效工资、福利、年终奖金等；

（3 ）对于销售人员，其收入与销售业绩相对容易挂钩，所以其工资项目可以包括基本工资、销售提成、绩效工资、福利、年终奖金等；

（4 ）在制造型企业中，对于生产类人员，其收入可以与其产量挂钩，工资构成可包括基本工资、计件工资、绩效工资、福利、年终奖金等。

7、核算薪酬数额

在具体的薪酬计算发放环节也有许多问题需要考虑，比如每个薪酬项目在整体薪酬中的比例如何设定，奖金是按月发还是按季或按年发等，不同的设计体现的激励引向的方向和结果都不一样。

（1 ）高层管理层薪酬核定

让中高层管理者的收入与公司的整体业绩完成情况挂钩，激励效果比较明显，同时可使公司的战略目标得以落实。为体现公平性，高层管理的薪级主要根据各部门在公司发展中承担的责任大小，各经营部门管理能度不同来确定。

高层管理人员的薪酬采用含风险抵押机制的年薪制。年初在岗位基数和薪酬系数的基础上，确定年薪总额。基本年薪属于高层管理人员薪酬的固定部分，占比一般便为40% 或者50% ，固定部分按月计发。

绩效年薪属于高层管理人员薪酬的浮动部分，为年薪总额的60%或者50%。年终根据对高层管理人员全年实际经营业绩的考核结果计算，一次性发放。

福利工资包括各类津贴、补助等。

（2 ）经营部门薪酬核定方法

对于经营部门的人员，主要根据核定的薪级和绩效完成情况来核定薪酬。其意义在于避免干好干坏一个样。从另一个角度来说，公司在整体绩效不好时也可以节省人工成本。缺点是长期关注短期激励，在金钱刺激下会产生不良导向，当公司增长缓慢时，一旦拿不到高的报酬，激励效果就会下降而人心涣散。

核定销售人员的工资执行计划指标，按超额净利润的一定百分比计算销售提成，每季度一次。但项目型销售则不适应，大多数项目型销售企业，客户培育及项目论证期较长，可根据实际情况进行分段及时兑现。在设计实施细节时，还需要同时考虑新客户与老客户，新产品与老产品销售难度有所不同。

核定销售辅助人员的工资，根据经营单位的整体绩效或者所在团队的团队绩效按一定的比例予以兑现。

经营部门的年度奖金，主要根据绩效工资和年度考核的结果来确定，同时也要根据公司当年度的利润增减情况来调节。它是绩效工资的一部分，一般占到绩效工资的50%～60%（注：对于销售人员奖金，主要包括销售提成和绩效奖金，销售提成在其当年总的奖金中，占的比重较高，绩效奖金占40%，而绩效奖金又分为月度绩效工资和年末绩效奖金两部分，各占50%）

（3) 职能部门的薪酬核定办法

对于职能部门的人员，根据年初设定的各岗位工资总量，该工资考虑了外部市场与内部的趋向。年终奖金可根据年度考核结果，以及结合每季考核结果来确定，同时也要根据公司当年度的利润增减情况来调节。职能部门的年终奖金是绩效工资的一部分，一般可占绩效工资的30%～40%。

8、薪酬预算与控制

薪酬制度一旦制定就应严格执行，发挥其应有的功能。在薪酬总额一定的情况下，依据固定薪酬换算绩效浮动部分，使绩效总额与销售总额紧密挂钩。进行粗算和精算，按照员工现工资标准套级套档，数据分析（红绿圈分析、偏离度分析）、设定入级入档规则，按规则入级入档、按照薪酬策略进行特殊调整、测算薪酬总额（精算），制定薪酬实施策略。

薪酬控制是指为确保既定方案顺利落实而采取的种种措施，常用的方法主要包括控制员工人数、通过最高薪酬、最低薪酬水平和薪酬结构进行控制。

四、薪酬分配方案设计实施要点

1、整体大于局部

在总额限制的前提下，薪酬设计从局部开始，稍不注意往往导致局部之和超出预算，所以正确的做法需要从总体到局部的设计，固定薪酬总额，绩效薪酬总额，同时还需要设计出绩效总额在薪酬中的占比，绩效工资数额高时，受到奖励的员工激励作用大，但容易削弱员工之间的凝聚力和合作精神，同时要求绩效评价过程更加科学和公正，绩效工资数额低时，受到激励的员工范围广，但降低了激励效果。

根据不同的企业类型和员工及工作类型，合理确定固定工资与绩效工资的比例，“一刀切”的绩效工资强度会降低工资的激励效果。

2、定岗定员，合理确定岗位系数

定岗定员不清，岗位权责不清都可能影响岗位价值评估的效果，将岗位价值评估与薪酬设计相结合，最终的目的就是使员工清楚，达到什么条件就可以担任什么岗位，在这个岗位上达到什么条件能够提高自己的薪酬待遇，形成正常的薪酬增长机制，激励员工为实现企业目标而努力。

3、不断完善，规范薪酬制度

为了实施达到预期效果，需要有策略、有步骤的推进薪酬方案的落地，通过激励方案配套操作的细化，打通薪酬固定部分与绩效部分的联动，打破平均主义，大锅饭的分配方式，尽可能保持固定总额不变的情况下加大绩效总额，实施过程中的分层宣贯，试行政策，优化周期需要事先设定。

五、结束语

企业核心骨干的归属感与薪酬的关系密切相关，但同时员工还需要工作的成就感，二者同时发生作用，才能吸引和留住和凝聚企业真正需要的人才。国有企业虽然承担了业务发展之外更多的社会责任，持续发展仍然是企业的目标，其薪酬的科学运作是增强国企竞争力的必然手段，薪酬设计必须具有前瞻性，同时树立“价值创造与效率提升”的思想，企业才可能持续发展，薪酬体制才能真正成为企业发展的有力保障。

作者：东芳泽；国际注册管理咨询师，深圳市市长质量奖评审员，对企事业单位管理有深入的研究，并总结出了一套战略规划、组织管控、流程优化、薪酬设计、绩效管理、招聘培训、企业全面预算管理等方面的实用策略。