绩效管理是一个让人又爱又恨的管理话题。
爱它的人把它当作一个高效管理平台。在这个平台上，经理和员工建立绩效合作伙伴关系，经理和员工一起理解和认同企业的战略目标和企业文化；一起梳理员工的岗位职责，使之更加丰富化和富有挑战性；一起制定绩效考核指标；一起分析可能存在的外部障碍并制定排除策略；一起检查绩效指标完成情况并制定改进计划，最终让绩效管理成为一个双方共同提高的机会。
恨它的人把它当成企业控制员工的手段，把绩效管理当成企业对员工进行扣分罚钱的工具。于是，人们害怕它、抵制它，最终让企业的绩效管理政策成为纸面文章，流于形式，耗费大量人力、物力，却得不到好的结果。
对于员工来讲，这就是一个噩梦，自从企业实施了绩效管理，就像被戴上了紧箍咒，随时都会被提醒，“注意啊，月底可是要考核的，考核不好，就要被扣奖金了。”
在这样的言论攻势下，员工基本上都是缴械投降，被动应付。
那么，该如何改变绩效管理在员工心目中的形象，让员工由恨变爱，喜欢上绩效管理，并成为绩效管理中不可或缺的环节呢？
根据笔者多几年的研究和咨询经验，要想做到这一点，还是回到绩效管理的原本，从根源上设计和推行企业的绩效管理策略。
具体地讲，可以从以下三个方面展开：
（1）营造绩效导向的文化氛围。
（2）将员工目标和组织目标紧密关联起来。
（3）提升管理者的绩效领导力。
1.营造绩效导向的文化氛围
之所以企业的绩效管理会受到经理的抵制和员工的抱怨，很重要的一个原因就在于企业没有将正确的绩效管理理念传达给员工，相反，却经常把一些对员工来讲是负面的理念大肆宣扬，比如，“要考核了，这次是动真格的了，”“这次的考核会影响到你们的工资，搞不好最后一分钱奖金也拿不到，”“反正考核指标已经定了，你们看着办吧，最后能不能拿到全额工资全看你们表现了。”
这样的言论既出，可以想象员工的情绪，员工会经历会怕、装样子、试着努力、无奈放弃这样一个心路历程，时间久了，员工也就疲了，最终是无所谓，“考吧，反正怎么努力也是这样，目标定的那么高，扣分不扣分都是领导说了算，我就这样了，悠着干，实在不行换个工作。”
这就不是绩效导向的氛围。
要想让员工爱上绩效管理，企业从一把手开始就要宣导绩效文化，包括：
（1）企业推行绩效管理的根本目的改善企业的运营状况，理顺部门间协作关系，明确长远的发展目标，打造核心竞争力。基于这些方面，企业的绩效管理将不是一个独立存在的体系。而是与企业的战略目标、年度经营计划、组织管理、业务流程、薪酬体系以及员工的成长紧密关联。
（2）企业推行绩效管理，最根本的是基于企业的整体目标的落实，因此，无论是企业中高层管理人员，还是基层员工，都要从目标落实的角度认识绩效管理，首先理解什么是目标，怎么分解目标，怎么把目标落实到本职工作中，并最终完成企业的目标。
（3）绩效管理不是一个单一的人力资源管理程序，而是企业的整体管理体系，因此，企业的绩效管理将不是人力资源部一个部门的工作，而是各个部门共同的工作，这其中，各职能部门和业务部门是关键，只有集合集体的智慧，我们的绩效管理才是一个持续改善的管理体系。
（4）人的潜能是可以不断开发的，基于这个观点，每个员工都是绩效管理密不可分的组成部分，每个岗位要立足岗位，深入挖掘岗位价值和潜力，在企业绩效管理体系的引导下，持续改进岗位工作方法和工具，不断创新，打造一个人人追求绩效，人人不断提升的良性循环。
（5）绩效管理本源上是经理和员工的持续沟通改进的机会和平台，因此，无论是经理还是员工都要借助这个平台，找出工作改进，并共同探讨改进机会。基于此，一定周期的绩效面谈是经理和员工的必修课，作为经理，要掌握绩效面谈的程序和技能，作为员工，要做好面谈的准备，在绩效面谈中，双方深度交流，通过交流，唤起员工的意识，激发员工的责任感，形成上下思路一致、步调一致的工作局面。
2.将员工目标和组织目标紧密关联起来
前文已经讲到，绩效管理本源上是将员工的目标和组织的目标结合起来的一个管理工具。
那么，要想让员工爱上绩效管理，就必须先把企业的目标讲清楚，这是企业一把手和高管的责任。通常企业都不注重这一点，没有讲清楚企业的目标就让人力资源部制定考核政策，最终又抱怨人力资源部的工作不力。这不是一个让员工爱上绩效管理的做法。
这个工作可以采用平衡计分战略地图的方式展开。
这是战略目标梳理的整体思考路径，包括四个层面。
首先看财务层面，财务层面强调的是股东价值，就是股东怎么看待企业，股东要求的回报是什么？通常会表现为利润增长、EVA（经济增加值）等。
第二个是客户层面，企业的财务收入是谁带来的？是客户。客户层面强调的是企业如何满足客户需求，如何做到客户满意，产生持续购买和新的购买，从而为企业带来业务收入。
第三个是内部流程层面，强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户、满足客户需求的能力。
第四个是学习与成长层面，这个层面强调的无形价值，主要包括人力资本，人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现，信息资本，使用什么信息系统保障快捷沟通，提升沟通效率？组织资本，组织氛围如何改善？
基于以上理论框架，通过中高层多轮研讨沟通，可以比较清晰地梳理出企业的战略地图。
下图是某企业的战略地图，该战略地图整体上体现了这个企业的战略目标和实现路径，战略目标就是完成20亿元的销售收入，成功上市。战略实现路径就是两个重要渠道，一个是销售，多种营销渠道并行，一个是研发，重点打造自主研发力量，最终落脚在组织的文化氛围、管理者领导力提升和人员的学习与成长上。
战略目标制定出来之后，在通过逐层分解的形式落实到员工身上，篇幅所限，本文不再赘述。
3.提升管理者的绩效领导力
让想让员工爱上绩效管理，管理者的管理方法要转变，从绩效管理角度讲，管理者的绩效领导力要提升。
管理者的传统的管理方式是命令指挥，擅长告诉员工做什么，怎么做，却不擅长启发员工该做什么，怎么做？
关于如何提升管理者绩效领导力，GROW模式是一个不错的模式。
第一，经理要构建一个辅导的环境，就是激发意识和树立责任感。所谓激发意识就是通过提问，让员工意识到自己该做什么，该怎么做，让员工自己说出答案。当员工自己说出答案的时候，员工就是对目标和工作做了承诺，就具备了对事情负责的责任感。
第二，经理要提升两个重要技能，一个是有效的提问，一个是有效的倾听。提问和倾听密不可分，提问的同时要注意倾听，而且倾听要多于提问。
第三，经理要掌握有效提问的顺序，就是GROW模式。
首先是明确目标（Goal）。目标包括最终目标和绩效目标，两者缺一不可。明确最终目标是明确理想，帮助员工找到工作的意义，明确绩效目标是明确近期可控目标，是在员工的能力范围内，所谓摘苹果原理，员工跳一下可以够得到，通过短期努力可以达成，绩效目标支撑最终目标的实现。
其次是帮助员工梳理现实（Reality）。目标明确了，那么现实是什么？员工在知识技能和经验方面存在哪些欠缺，在人财物的资源方面存在哪些不足，外部环境是什么样的，什么人可能会影响到目标的实现，什么人支持，什么人反对？等等。
再次，帮助员工探询可能的解决方案（Options）。针对目标和现实，有哪些方案可以选择，是3个还是5个，还有更多吗？
最后，帮助员工下定决定决心（Will）。目标明确了，现实已经判别清楚，可供选择的方案也已经找到了，那么，什么时候开始？这些方案是否都有十足的把握？如果有些方案只有七成甚至更低的把握？再继续探讨，如果经过再次探讨之后，还是认为把握不大，那么就删除它，只做自己有八成以上把握的目标，当然前期是这些目标和最终目标关联。
结束语：绩效管理是一个大的系统，这个系统错综复杂，和企业的经营管理的各个环节紧密关联。从员工受益和喜欢角度，企业要把营造绩效导向的文化氛围、把组织目标和个人目标关联起来以及提升管理者领导力放在重中之重加以关注，最终实现员工和企业共同成长的目标。
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