相信我们每个人都渴望自己所处的团队能够进行更好的协作。现在的技术无疑可以帮助我们更好的实现这一点，但同时我们也清楚工具不是万能的，它们能做的也只是一部分而已，最终能做出重大改变的还是使用这些工具的人。
问题是这些工具的发展速度太快，人们去学习使用它们的速度已经跟不上。那么我们如何做才能填补这个差距呢？一年前我们就开始尝试去找出这个问题的答案。我们通过借鉴数十个协作社区和调研组织的集体经验，在本文中将给出我们的答案。
我们的大部分企业都有着一系列的标准工具来帮助我们进行团队建设，领导，和管理。比如进行性格测试，建立技能档案，设定团队角色等。当你要组建一个团队的时候，我们需要对每个成员的这些方面进行考虑：
特性：这个人是属于内向型的呢还是外向型的呢？是富有冒险精神的呢还是稳打稳扎的呢？是属于思维缜密型的呢还是喜欢拍脑袋做决定的呢？
技能：它们的专长在哪个方向？它们只是有这方面的经验还是说已经是成为了这个领域的专家了？
角色：该成员在这个团队所扮演的角色能给团队带来哪些贡献？过往我们对角色的理解就是一个成员的头衔，也就是说该成员是“做什么”的，比如团队主管，项目经理，研究人员等。当一个事情需要决定下来的时候，你就会去找团队主管；当需要获得最新的项目状态信息的时候，你就会去找项目经理；当你需要对某个问题进行研究的时候，你就会去找相应的研究人员。
但在当今市场上，最聪明的往往不是哪些想通过这些管理工具来致胜的企业，而是那些通过让团队成员进行思维方式上超越的企业。市面充斥着大量的工具来帮助我们快速的了解团队成员在处理什么问题，但这些工具却不能告诉我们这些成员是如何思考这些问题的。研究表明一个团队的思维方式对这个团队的绩效起着决定性的作用。
所以这里我们建议一个团队除了给团队成员赋予传统意义的“做什么”的角色之外，还要赋予成员“怎么思考”的角色。了解你团队的其他成员是如何进行思考，同时也让别人了解你是如何思考的，这样整个团队就能变得更加合作无间，更加富有创意，同时也就更加高效。
所谓协作的意义某个角度上来看就是让大家所做的事情和团队目标达成一致。但还存在另外的一个角度就是让大家的思维方式和团队目标达成一致。
那么你该如何去评估你自己以及你的团队的思维方式呢？我们可以找到一些框架来评估你个人的思维方式或者你是如何单对单的影响别人的。但是我们找不到任何简单的方式来帮助大家就各自的思维方式来进行连接，交流，以及协作。所以经过大量的努力和试错之后，我们开发出了一个三步走的方法，该方法将会给大家提供切实可行且有意义的结果。
第一步:找出思维专注点。首先你需要做的就是去找出你在某一个特定的上下文或者环境中进行思考的专注点。你是更倾向于关注在新点子，流程，行动，还是人与人的关系上呢？比如，每天早上当你对一天的事情进行思考的时候，你是倾向于去思考你这一天需要解决的问题，今天需要定的计划，今天需要采取的行动，或者今天你需要拜访的人员？这并不是说要我们在现实生活中只能选择其中的一种可能，这里我们只是想找出你思维方式的关注点是落在哪个区域而已。这就好比说在你考虑去看一部电影或者读一本书的时候，你是更倾向于去看动作类的，浪漫类的，戏剧类的，还是科幻类的？
第二步:找出思考方向。下一步就是要找出你的思维方式是面向宏观的还是微观的，是面向大局的还是细节的。这里很好的一个方法就是去看下在会议当中，你觉得哪些东西是最让你厌烦的。你平时是对那些经常陷入细节讨论的会议颇有微词呢，还是会抱怨会议过于笼统泛泛而谈不够具体呢？这些维度其实就是对成员的特性，技能，和传统角色的一个补充。一些项目经理更倾向于关注工作流程管理，而其他一些却更关注成员管理。一些外向的项目经理更倾向于去对大局进行思考，而其他一些却更关注在细节上面。
第三步:整合两个维度。将以上两个维度进行综合考虑，找出你在任何上下文或环境中进行工作的思维方式。
比如，在上图关注大局观的思考方向上：
开拓者的思维方式是去产生富有创意的点子。
规划师的思维方式是去设计出高效的流程系统。
激励型人员的思维方式是去思考如何激励别人采取行动
粘合剂型人员的思维方式是去思考如何建立和加强团队的联系
而在关注细节的思考方向上:
专家的思维方式是去思考如何达到目标和如何彻底对问题进行理解。
优化型人员的思维方式是去思考如何改进生产率和提升效率。
生产者的思维方式是去思考如何完成工作和增进动量
教练的思维方式是去思考如何培养人员和潜在人才。
当你搞清楚自己是属于那种思维方式的人的时候，你就会明白什么东西将会对你产生激励，明白为什么某些类型的问题会让你觉得很有挑战性或者让你感觉很索然无味，同时也会让你清楚的知道你能够在哪些重要方面进行提升以达成自己的目标。
在你弄清楚你的思维方式之后，你应该把它分享给其他人，同时也让别人分享他们各自的思维方式。通过这种方式，思维方式就能成为一个团队非常有用的工具。比如你在组建一个团队开展新项目的时候，难道你不想知道哪些成员是容易被关注大局的讨论所激励，而哪些成员又是对这种讨论完全不感冒的吗？难道你不想知道哪些成员是喜欢钻研细节的吗？难道你不想知道哪些成员是容易通过团队动力(团队动力一词系由K.Lewin在1930年代最早所提出的概念,主要目的在于说明团体成员在团体内的一切互动历程与行为现象,团体动力意味著团体本身也就是一种动力和发展的过程)的管理而得到激励的吗？
作为现实世界的一个例子，假如有这么一个公司，其整个领导团队将他们的思维方式是属于管理者和领导者类型的。当查看热点图(热图-heat map是数据的一种二维呈现,其中的数值都用颜色表示.一个简单的热图提供信息的即时可见概况.更为精良的热图让观察者了解复杂的数据集。)结果的时候，他们发现他们有着大量的有大局观的开拓者思维方式的成员，以及大量的关注行动的思维方式的成员(激励型和生产者)，但却只有少量的关注流程的思维方式的成员(规划师和优化型人员)。所以这个团队在产生伟大创意和激励人员采取行动方面非常强大，但在落实细节以及做事效率上却不尽如人意。
当有了这些信息在手上之后，他们开始让那些面向细节的成员发出更多的声音，而在以往这些成员的声音往往会让开拓者和激励型人员这些大局观思维方式的成员感到有如苍蝇在耳边乱飞。
下面我们看下作为个体的例子，比如有那么一个领导者一直是工作在一个点子满天飞的部门，比如在顾问团队和市场部门。通过对自己的思维方式进行分析，他发现自己更容易受到人与人之间的关系而不是点子的激励，自己的思考方向更多是面向粘合剂型人员而非开拓者的思维方式，自己更多是运用点子来培育关系，而不是通过关系来培育点子。这种洞悉让他开始将自己的关注方向由原来的商业开发转到客户关系管理上面去，从而让自己在工作中更加精力充沛和富有合作精神。
当今商业领域的变化速度可谓日新月异，我们必须要找到更新更好的方式来进行连接和交流。我们都渴望能够更好的进行协作，而这里的挑战就是如何将之付诸实现。从思维方式而不是“做什么”的角度来理解如何更高效的进行协作，这将会是我们向前踏出的可行且强大的一步。