如果一个旅行者手中没有到达目的地的地图，那他的旅程将无法完成。试想，如果连自己要去往哪里，该走何种路线，乘何种工具，这些基本问题都没有搞清楚，那你怎么可能保证你的旅途是顺利的呢？显然不行。也许有人会说，那个地方我都去了很多次了，闭着眼我也能找的到。是的，有些时候是这样的，但即便这样，你依然需要地图，只是地图已经存于你心中而已。

同样的道理，如果一个企业在运作绩效管理的时候没有画出清晰的“地图”，没有对绩效管理中的各个“景点”做出细致准确的描述，没有对目的地做一个较为清晰的规划，没有告诉执行者该采用何种方式到达到目的地，那么执行者该怎么做？他们能怎么做，结果又是什么？

不言而喻，结果将是一团糟，正如很多研究者所形容的那样，“管理层的责难，直线经理的对抗，员工的抱怨”，将席卷而至。

这种局面是谁都不愿意看到的，HR经理更是如此，自己辛辛苦苦地工作，认认真真地做事，结果却落个如此下场。我想，HR经理在愤恨和不满的同时应该更多地反思，反思导致绩效管理失败的原因，在深刻反思的基础上找出问题的症结所在，并做出相应的调整，以利再战。

归结为一句话，失败的原因主要在于HR经理没有为企业画出清晰的绩效管理的地图。因此，在反思之后“再战”之前，HR经理需要努力做好的一个工作就是画地图，一副关于绩效管理的地图。

画地图的过程实际上就是对绩效管理的理念进行求索和探究的过程，通过画地图的方式对绩效管理的理念、方法和技巧进行输理、构架和确定，从而保证绩效管理的实施方案一开始就是正确的、全面的、系统的，而不是支离破碎的，这就要求HR经理对绩效管理做深入的研究和探索，熟练掌握，在全面理解绩效管理的基础上，为企业提供一幅完善的绩效管理地图，用以引领执行者达到成功的目的地。

在绩效管理的地图里，有如下几个问题需要做出全面准确的回答。

1.目的地是什么？

这是地图所要告诉执行者的目的地，实施绩效管理究竟要达到一个什么样的目的，是解决员工工资分配，还是提高企业、部门和员工的绩效？对此必须有一个清晰准确的描述，以利于执行者更加清楚未来努力的方向。

绩效管理有两大基本目的：一是帮助企业落实战略目标，二是帮助员工持续成长。这两者是紧密结合的，做到这两点，可以让企业的绩效做到“顶天立地”，顶天是指企业的绩效管理上升到企业的战略高度，“立地”是指企业的绩效管理把企业的战略目标和每一个人的目标高度结合在一起，使得绩效目标像血液一样融入到每个人的心中，落实到每个人的行为。

绩效管理首先是帮助企业规划战略目标、分解战略目标的工具，通常采用平衡计分卡战略地图这个工具进行，通过财务、客户、内部流程、学习与成长等四个层面对企业的战略目标进行描述和分解，将企业的目标分解为可以经理、员工可以理解的语言，这是企业绩效管理的风向标，是企业的导向。在此基础上，进而把企业的目标通过鱼骨图、目标举措分解法、头脑风暴法等方法分解为部门和员工的绩效指标，作为员工绩效管理的标准。

归结为一句话，绩效管理的目的是落实企业战略目标，形成部门、员工的绩效指标，进而提升企业盈利能力，打造核心竞争力。

2.旅行团怎么组成？

如果把达到绩效管理的目的比作企业管理层的旅行目的地，那么管理层这个“旅行团”中各个层面人员的职责分工是什么？每个人在旅行团中担当何种职责，做哪些工作？这些问题在出发之前要弄清楚，否则，旅行的过程将无法得到保障。

也就是说，HR要与总经理一起对企业管理层中的各级经理和主管在绩效管理中的职责做出准确的定位，使他们对自己的绩效管理责任有比较清晰的认识，对为达到企业要要求的绩效管理目标所要做的工作有准确的理解。这样，绩效管理方案的执行才能得到有效的保证，企业的决策才能被逐级分解和落实，促成绩效管理的目的得以高效地达成。

绩效管理人人有责，绩效管理是企业所有员工的事。

（1）一把手负有支持和推动的责任。

企业一把手在绩效管理中的主要责任可以界定为两条，一是支持，二是推动。所谓支持，就是一把手要鼓励人力资源部门从公司整体视角思考和设计绩效管理体系。当绩效管理体系设计遇到困难的时候，一把手要给予支持，帮助人力资源部度过难关。所谓推动，就是在绩效管理从前期的规划设计到后期的运行完善的全过程，一把手都要给予关注，不仅仅听汇报，做指示，还要深入其中，对关键问题点进行关注，并组织力量进行突破。

绩效管理是落实战略目标、引导企业运营、指导员工职业发展的工具。实际上，绩效管理就是运营管理的纲，纲举才能目张。所以，绩效管理首先是企业一把手的事情。企业一把手要参与战略目标、高层绩效考核指标、绩效管理流程的讨论和确定。

实际上，一把手最好的表率作用既不是体现在细节，也不是对某个考核做出明确的指示，而是体现在他亲自与高管的绩效面谈中。当一把手坚持和高管做每个月的绩效面谈，并在面谈之后要求高管与下属面谈，并要求人力资源部跟进，这样，企业一把手就是履行了支持和推动的责任。

当企业管理者和员工看到了一把手的行动，感受到了一把手想要把绩效管理做好的决心，自然而然就会形成必须做好的压力和紧迫感。这种压力通过传导，形成全公司重视考核、重视面谈改进的文化，这一点也会对绩效导向文化氛围的养成起到积极的促进作用，会促进经理养成绩效辅导的习惯。

（2）人力资源部负责方案设计、推动执行、实施辅导、培训咨询等责任。

人力资源部门是绩效管理体系的建设者和维护者，是业务部门的合作伙伴，为业务部门提供绩效管理的思路、工具和方法。人力资源部要对整体绩效管理体系的设计和执行以及持续更新负责，为了保证执行过程中尽量少发生偏差，人力资源部要深入到各部门，了解他们在推行过程中遇到的困难和障碍，为他们提供改善的工具和方法，当在实施过程中出现障碍，需要高层支持的时候，人力资源部要积极与一把手保持沟通，争得他们支持。

（3）员工对的绩效目标实现负责。

从员工角度讲，员工是自己绩效的主人，绩效目标完成的好坏，与其个人职业发展和经济收益密切相关。因此，员工一定要关心绩效管理，一方面，努力学习公司的战略目标和绩效考核导向，另一方面深刻理解各项考核指标的内涵，在考核指标的导向下不断调整自己的行为，与经理保持持续对话，在经理的帮助下获得提升，把对绩效的关注点从关注分数和工资转移到关注工作的完成和能力的提升上来。

（4）直线经理负有执行反馈的责任，发挥五大角色。

直线经理是绩效管理的中坚力量，发挥承上启下的作用。向上对企业整体的绩效管理理念的传导、绩效考核指标的落实负责；向下对员工考核指标的完成和员工的职业发展负责。绩效管理是帮助直线经理分解公司目标，指导员工成长的工具。直线经理要和员工一起讨论公司目标，在思想上达成共识，要和员工讨论考核指标的目的、意义，结合考核指标为员工规划工作。为了保障员工有意愿和能力达成考核指标，直线经理要对员工进行绩效辅导，帮助员工提高认识，提升技能。考核结束后，直线经理还要对员工进行绩效面谈，帮助员工找到改进提升的关键点。

绩效管理中，直线经理发挥五大绩效角色：（1）绩效合作伙伴；（2）辅导员；（3）记录员；（4）公证员；（5）诊断专家。

只有各级人员认真履行了各自的绩效管理职责，企业的绩效管理才能真正得到有效的落实。大家各司其职，绩效管理才能有条不紊地进行；大家齐心协力，绩效导向的文化氛围才能逐步建立；大家齐抓共管，管理者的绩效领导力才能得到提升。

3.旅行路线是什么？

经常旅行的人对路线的选择比较挑剔，他们会在旅行开始之前花大量的时间去选择最佳路线，因为那样既可以节省时间，又可以少花“银子”。同样，作为绩效管理，也要求制定出最佳路线，这个路线就是绩效管理的流程。HR经理必须在绩效管理地图里对之做出回答，制定出最有效的管理流程，使绩效管理得以系统化运行。

绩效管理的旅行路线图包括两大层次。

第一个层次：绩效管理的运作机理，即：绩效管理是怎么一回事。我把绩效管理的运作机理总结为“五定模型”。

图1 绩效管理的“五定”模型

（1）定基础-责任到岗权力归位。主要工作是完善组织结构、部门职责、岗位职责、授权事项等组织管理工作，为战略绩效管理实施奠定坚实的基础。

（2）定方向-战略清晰目标一致。主要工作是运用平衡计分卡战略地图工具对企业的战略目标进行梳理和明确，为绩效管理的实施提供整体方向。

（3）定规划-指标明确行动有力。主要工作是对前期梳理的战略目标进行系统分解，在战略目标的基础上提取用于考核的关键绩效指标，为准确衡量员工的绩效提供适合的“标尺”。

（4）定改进-教练辅导落地生根。主要工作是在绩效目标和指标的基础上，上级与下级保持持续的沟通，对下级进行高效的辅导。

（5）定激励-持续回馈良性循环。主要工作是完善与目标相匹配的薪酬激励，基于员工的表现给予相应激励。

第二个层次：绩效管理本身的循环，即经典的“绩效管理PDCA循环图”。

我们可以把绩效管理细化成为一个完整的系统，这个系统由三个重要部分组成，如图2所示。

第一部分是目标分解系统，从战略目标梳理开始，将目标逐层分解到部门和员工。

第二部分是绩效管理本身的流程，包括绩效计划（P）、绩效辅导（D） 、绩效考核与面谈（C） 、绩效诊断与改进（A）四个部分，这四环节紧密相联，构成了绩效管理的良性循环(PDCA闭环管理系统）。

第三部分是绩效考核结果的应用。

4. 旅行工具是什么？

旅行的时候，游客对旅行工作的选择有自己的想法，有人愿意坐火车，因为完全，有人愿意乘飞机，因为快捷，不管意见如何，最终只能选择一个，那么在绩效管理里，HR经理能够为那些挑剔的执行者提供什么样的工具？这些值得考虑。

绩效管理中，管理者需要掌握和应用的工具非常多，本文重点推荐：教练式绩效辅导模型。

一个教练型的管理者要重点关注三个层面和八个方面的内容。

三个层面是“教练的环境”、“教练的核心技能”、“教练的最佳提问方式”。

八个方面包括：在绩效辅导中始终关注员工的“意识激发”和“责任感树立”，通过“有效提问”和“积极倾听”达到上述目的，提问的方式和顺序按照“你想要什么”、“现在正在发生什么”、“你能做什么”以及“你想要做什么”。

这个模型环环相扣，有序推进，最终达到帮助员工激发意识和树立责任感的目的，把主动权还给员工，让员工成为个人绩效的主人和发动机，最终实现帮助员工更新技能、提升绩效的目标。

5.下次还来吗？

经过大约一年时间的坚持，企业管理层这个“绩效旅行团”到达了目的地，进行了总结——年度考核，并将考核结果和员工的晋升、降级、加薪、扣罚等结合起来，算是取得了阶段性的成果。但这还不是管理层歇歇脚、喘喘气的时候，因为马上又要制定新的旅行计划，制定新的绩效目标。

这时候，管理层还要一如既往地配合默契，参与到绩效管理“落实企业战略目标、帮助员工持续成长”这个绩效管理之旅，开启下一个年度的绩效管理循环。

相信，只要做到长期坚持，企业一定可以持续“营造绩效导向的文化氛围、提升管理者绩效领导力”，攫取绩效管理者这座“管理者的圣杯”！

   【作者简介】赵日磊，资深咨询顾问，实战绩效专家，教练式共同工作法推广人。研究绩效管理超过15年，著有赵氏绩效三部曲：《绩效魔方，一个HR眼中的绩效管理》，《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》，《手把手教你做绩效：模型、方法、案例和实践》