问：

某国企新任人力资源部总经理赵总：老师您好！我是公司新任人力资源部总经理，通过某一渠道从其他公司获得了一些不错的培训经验，于是就向公司提交了培训申请，在公司审批同意后，开始了为期两周的培训。几十万的培训费用花下去，但培训效果并不好，大部分员工表示收获甚微，反而觉得是新官上任三把火，花钱只是为了搞个“轰动”。在这个激烈竞争环境下，通过培训给员工灌输一些新知识是很有必要的啊。为什么会不受欢迎呢？请问老师您有什么建议。

答：

中天华溥管理咨询张乾惠老师：赵总，您好。根据您的描述，华溥咨询分析认为您的出发点是好的，但是为什么却最终落得一个吃力不讨好的下场呢。究其原因是盲目照搬别的企业的经验，没有了解员工的现实需求，进行培训分析，从而造成培训与需求严重脱节。对素质参差不齐、岗位不一、培训需求各异的员工，开了同样一个“药方”，效果不佳也就不足为奇了。

中天华溥认为要想解决目前的难题，首先应建立一套符合企业实际需求科学系统的培训开发体系。

企业培训开发活动通常包括培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估四个环节。

1.  培训与开发需求分析

培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。传统的培训需求分析主要基于绩效要求与现有绩效之间的“绩效差距”来制定员工的培训开发计划。但明细的绩效要求得以形成的前提是科学、严谨的计划体系、客观、公正的绩效现状源于科学、全面的绩效评价系统，目前很多企业难以满足上述要求，同时这一确定培训需求的思路仅仅着眼于员工的业绩结果，没有考虑组织对于员工形成自己的核心专长与技能的期望，更没有考虑员工自身的能力开发计划与职业生涯规划，思路过于狭窄。因此，在培训需求分析应考虑企业发展战略、潜能评价与胜任力模型的结果、任职资格标准体系以及绩效考核结果。

2. 培训计划的制定

培训计划是整个培训过程展开的源头，在一开始就必须获得各级员工直接主管的支持与认可，要让员工及其主管承担培训效果转化的最终责任。在制定员工培训计划时，要以来自人力资源其他业务板块或一线主管提供的信息为依据，培训组织管理者要将这些信息转化为培训可以实施的语言，经过汇总后形成计划表。

3. 培训组织与实施

 (1) 课程与教材开发管理:企业在组织培训活动的时候应该编制培训教材，为了开发一套比较规范的、适合企业实际情况的培训教材，首先要进行课程设计。课程设计的主要目的是根据培训项目的项目目标确定培训课程大纲，为教材开发做准备。

(2) 培训师资开发与管理:担任企业培训活动讲师的两类人:一类是从企业内部挑选出来并经过相应的培训而成为培训讲师的;另一类是直接从外部聘请，其中包括大学老师、企业经理人员、专职培训讲师等。内部讲师和外部讲师各有所长，也都存在缺陷，孰优孰劣不能一概而论，针对具体的项目可能存在谁是最合适的，谁又不太恰当。作为企业负责培训开发工作的专业人员，根本问题是要建立一套行之有效的讲师遴选与培养计划，这样才能保证工作的有效性。

(3) 培训管理工作职责层次:培训体系的构建与管理工作纷繁庞杂，需要企业的高层领导、人力资源部门、业务部门、培训专业人员以及受训者的支持配合共同完成:高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。

4. 培训效果进行评估

培训评估是一个运用科学的理论、方法和程序，从培训结果中收集数据，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，以确定培训项目的优势、价值和质量的过程，其实质是对培训信息进行效益评价的过程。