作者：尚艳玲

同事，是在你左右、相处日久，又让你不敢全然相信的人;上一秒是亲密无间的合作伙伴，下一秒便可能是暗中较劲的竞争对手。“不要和同事做朋友”，被写进了各种“人生必知的XX件事”、“一生需要牢记的XX条真理”等“劝世文”中。因为人在职场，大半的不快乐不幸福是来自同事、上司和团队。

反之亦然——几个志同道合的伙伴、一个让人感到舒服又佩服的上司、一个团结协作的团队，又会给人带去多少幸福感!有句话就说：“做什么事其实不重要，跟谁在一起做事才重要。”

而这一切，幸福或不幸福，都是发生在组织中，组织和管理者是 “始作俑者”。因此，组织不能“无为而治”、放任自流，而是要为和谐的人际关系、协作无间的团队氛围积极创设条件。

路径仍然是通过管理行为的转变，打造交互式信任关系，营造团队信任感;营造合作氛围，实现共同担当;翻转会议模式，体会协作幸福;和下属换位思考,提升沟通幸福感等具体方法。

信任是人际幸福基石

在一个团队或组织中,人际幸福是决定员工幸福感,并且影响整个组织健康发展的重要因素。

所谓人际幸福,是指人际环境为员工带来的和谐感受。包括同事间的信任感、支持感，团队成员的承诺感，人际氛围的愉悦感，以及对于这个团队的自豪感。这些感受会直接影响员工对团队和组织的忠诚度，影响员工对工作的满意度，进而影响整个团队的凝聚度、和谐度和工作效率。

影响员工人际幸福感的因素有多方面，但彼此间的信任，以及在此之上的坦诚交流、相互欣赏，以及共同承担、乐于协作是绝对的主导因素。对团队而言，有信任感才会有凝聚力。

信任的重要成分是开放和分享,就是对其他人的接纳、支持以及合作意向。开放性是指愿意与团队讨论议题相关的信息、观点、想法、感受。

分享是指把自己掌握的资源提供给其他成员,以帮助他们推动并实现团队目标。接纳是指在沟通中表现出对其他成员对团队工作所作贡献的高度尊重。支持是指团队成员之间表达出对彼此能力的认识，并相信对方具有有效管理所处情境的能力。合作意向是指能表现出与团队成员合作的行为,并愿意为实现团队目标而合作。

信任是有风险的，但也是在风险中建立起来的。也可以说，如果没有不被信任的风险，也就不会有信任，团队成员之间的关系也不可能向前发展。因此，团队成员之间的信任关系，是在交互认识中建立和成长起来的，因此需要设置一些方法为团队成员的交互信任创造条件。

交通银行就在其支行(网点)中推出了一项活动——握手行动，设置了定期的团队握手日。在每个握手日中，管理者会根据团队成员阶段性关注主题设定 “对话主题”，在握手日活动现场,所有团队成员进行配对(每一次都要有不同的配对)，在主持人的引导下，配对的团队成员相互交换对当天“对话主题”的看法，以及对对方的认识等，然后双方握手，确定一件在未来一个月内为增进彼此信任要共同做的事情，并且宣誓将按照双方的约定来执行这件事情。

有共同目标才有团队合作

心理学家 M.特茨曾做过这样的一个实验。她将大学生分成两组，一个是竞争小组,一个是合作小组。在竞争小组里，被试者被告知，他们的得分将由每个人在组内的相对名次而定，也就是说，别人的得分提高了，自己的成绩就会降低，大家的目标是相互冲突的。

而合作小组的被试者被告知：小组成员的成绩将以小组为单位进行计算，即每个成员的分数都是一样的，但每人所得分数的高低由小组的总分数而定。这样安排使团队中成员的目标与团队的目标一致。实验结果表明，合作组不但学业成绩方面优于竞争组,而且团队内的人际关系也很和谐。

从团队管理的角度来看，管理者要想提高团队的竞争力,内部必须合理地配置，使得员工间的竞争不是单纯意义的竞争，而是既竞争又合作，目的是为了更高水平的合作。使员工之间的竞争与合作同团队的整体目标保持一致。

目前解决合作和竞争问题最重要的理论是相互依存理论，而创造共同目标是相互依存关系发生的有效方法。正如苹果计算机创办人贾伯斯曾说过:“如果每个人都要去旧金山，那么，花许多时间争执走哪条路并不是问题。但如果有人要去旧金山，有人要去圣地亚哥,这样的争执就很浪费时间了。”

也就是说，要在一个团队中营造相互依存、积极合作的氛围，首先就需要设置一个所有团队成员都认同并愿意为之合作努力的团队目标，这样的团队目标能够让团队成员在情感上达成承诺并因此凝聚在一起。

值得注意的是，建立团队成员共同认可并愿意为之努力的共同目标，有三个关键成功因素，一是要让团队成员更多地参与进来。二是搭建及时、无障碍沟通的桥梁。三是设置合理的利益分配。当然，合理的利益分配方式的确定要建立在前两项工作的实施基础上。

换位思考提升沟通幸福感

“我在向上司汇报时,他总是关注细节,这让我觉得很难把握他的关注点,很没掌控感。”

“上司总是很理性客观地帮我分析问题,却一点也不考虑我的情绪感受,这让我觉得很难接受,自然也听不进去。”

“我觉得压力好大，因为不管我怎样做，上司总能挑出毛病。”

管理者们有没有收到过下属这样的反馈?如果有，说明你需要好好反思一下自己的沟通方式和沟通水平了。因为当下属产生上述这些消极感受时，他的工作幸福感以及团队的氛围就会受到负面影响。

人与人之间的沟通是复杂的,由于每个人的思维方式、行为风格、习惯偏好等差异，带来了很多沟通上的不和谐，产生了不愉快的感受。不断提升沟通水平，掌握一定的沟通技术是管理者必须具备的管理能力之一。

沟通能力中最重要的一项恐怕还是换位思考。固然，这做起来很难，需要借助一些工具方法。比如通过性格特征分析，管理者可以了解自己和员工的性格类型特征，从而学会换位思考、调整自己的沟通风格以使员工在沟通过程中得到一种理解感和支持感，由此产生沟通的愉快感受。

比如，如果你是一位具有外倾性特征的管理者，即处理事情的时候，习惯先行动、再思考，喜欢与他人讨论来解决问题的人，当你和内倾性特征(代表语是“让我想想”，喜欢自己去搜集了解相关信息再来解决问题，因而在被要求及时回应或立即行动时会感觉很别扭)的下属沟通时，你就要提醒自己应该耐心倾听，给对方一些时间让他思考，而不是急于评价或提出处理意见。

此外，会议是管理团队的一种常见方式，因此可以利用翻转会议模式的方法。在更为渴望民主、平等的新生代员工渐渐成为组织主体的当前，“领导讲、员工听”的传统会议模式已经失效了。

交通银行安徽省分行探索翻转会议模式，让员工成为会议的主角。会议上让在座的所有员工轮流发言和讨论,领导负责倾听与记录，仅在会议最后做简单的总结。 这种民主参与的会议模式,激发了整个团队的活力,员工也体会到互相协作的愉悦感，同时建立起与团队休戚相关的责任感和承诺感。

在组织中营造人际和谐的幸福感，方法有很多。至关重要的是，管理者要意识到人际和谐对员工工作幸福感和团队整体效能的影响，从而运用一些方式方法向积极的方向努力。