作者：中天华溥咨询顾问  郭占虎

一、比做什么事更重要的是，找对做事的人
 
问题：大多数机构拥有丰富的流程图与责任分工图，详细阐述的岗位职责，员工必备技能。但问题是，我们要找什么样的人来匹配这项重要工作？到哪里去招募这样的人？

解答：关于挑选、培训、测试、评估和调配员工的重要性不言而喻，但实际要做的事很简单：
 
①记住目标是什么。
 
②把目标布置给能胜任它的人（这是最佳情况）。或者告诉他们怎样做能够达成目标。
 
③让他们尽职尽责。
 
④如果在你培训他们并给其时间学习之后，他们还无法胜任工作，就辞掉他们。
 
应对措施：
 
1.最重要的决策是选好工作的责任人。
 
如果你把目标任务交给能很好将其落实的责任人，并让他们明白要对达成目标和完成任务自负其责，他们就会干得很出色。

2.负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人。
 
让某人承担责任时，要确保他们责权相配，后果自负。要确保成本可以接受，目标能够达成，他们不能逃避责任。即使某个人从事的工作是独一无二的，也要有人来对他问责。
 
3.要记住事情背后是人的力量

多数人看事只看表象不想成因。多数情况下，那些成因就是具有特殊素质、以特殊方式工作的特殊人群。改变这些人就会改变事情的发展过程，如果把创造者换成非创造者，你也就停止了创造。因为做决定的不是公司，而是人。
 
二、要用对人，因为用人不当的代价高昂
 
误区：绝大对数机构招聘人的方式是通过看简历缩短应聘名单，然后通过面试、利用直觉来搜寻合适人选，他们当中的线性思维者会倾向招聘线性思维者，发散思维者会倾向选用发散思维者。但是他们问应聘人的问题，与科学构建的人格测试问题不一样，很可能得不到关于应聘人真实情况的答案。最终，他们的招聘工作一塌糊涂。
 
解答：我们可在两方面改进：
 
①清晰而明确我们要什么样的人；
 
②开发出能够更精细化评估人的能力的用语和方式。
 
应对措施：
 
1.在高层次上，我们寻找能独立思考、心态开放和行事果断的人，更重要的是，他们能坚持追求真相和卓越，从而带动自我和机构的快速进步。
 
2.在员工层面，我们要寻找的员工是能够与我们分享生活的人。由于我们对待工作不仅仅是为了谋生，还是能够与我们分享生活。我们坚持与我们共事的人要处事周到，并且怀有强烈的责任感去从事艰苦和正确的事。我们要找慷慨大方和对公正有很高追求的人。最重要的是，他们不刚愎自用，有自知之明。
 
所以，一旦你准备好给某人发出录用通知，要用最后一分钟再想想哪些重要的方面有可能会不如人意，以及在更好应对风险、提高选对人的概率方面。
 
三、要让合适的人做合适的事

误区一：不要因人设职，这一举措几乎是错的。你不想辞退的人表现不佳，你却仍倾向于为他另外再找一个差事，这种情况很常见。
 
误区二：给一些无法称职的人赋予责任。那只会使各方沮丧、愤怒，这会破坏工作环境。
 
误区三：多数人犯的错误是，挑人时先看技术和能力，却忽略价值观。
 
解答：为使人与岗位相匹配，要先制定一个规格表，形成一套人人一致的标准，用于从招募到考核的全过程。
 
应对措施：
 
1.要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺。
 
①价值观是驱动行为的深层信仰，决定着人际相处。
 
②能力体现在思考方式和行为方式上。
 
③技能是可以习得的工具，例如能讲外语或写计算机代码。
 
重要的是，要知道哪些综合素质对应哪些岗位，在挑选准备长期交往的人时，价值观最为重要，能力其次，技能是最后要考虑的。
 
2.要用系统性思维和科学方法招聘人才。
 
选人程序应系统化构建且基于事实证据。
 
例如，应仔细思考准备问哪些问题，再基于应聘人给出的不同答案，按照你的想法把他们加以区分。你还要保存好那些答案，以便对照观察他们的后续行为和表现。
 
然而，尽管在这些问题上人们的主观阐释很重要，你仍可利用数据和科学的方法以便做到更加客观，例如，你可以搜集数据来跟踪评估那些主观阐释是否准确。
 
3.人与职责要相匹配。
 
要让设计与人员相匹配。记住你的目标是把合适的人放在合适位置。首先要理解岗位的责任以及所需素质，然后判定某人是否适合。如果你这方面做好了，就会轻而易举地使人岗相配。
 
4.要找出色的人，而不是“此类即可”。
 
太多人被招聘是因为他们属于“此类即可”。当审查任何一位应聘人的履历时，你必须找出他们是不是在某一方面表现杰出。最明显的证据就是在一群很出色的人中仍表现得很出色。如果你对录用某人从事某项工作不是很情愿，那就别勉强。你们很可能会互相折磨。
 
四、认知不同、思维不同使不同的人适合不同的工作

误区：一些思维方式在有些情况下对你很适合，但在其他情况下对你并不合适，机构在招聘员工时往往忽略对个性评估。有些素质对一些工作更适合，例如，你可能不会招聘一位特别内向的人做推销员。这并不是说内向的人不能做这份工作，只是说，热衷交际的人很可能对这个角色更满意，也能做得更好。
 
应对措施：
 
1.明白如何进行个性评估，并清楚结果含义。
 
人格评估是对人员的能力、表现和行为风格获得快速印象的有益工具。它们通常比面试更客观、更可靠。
 
2.人容易选择与自己相似的人，因此安排面试官要确保其能发现你想招的人。
 
如果你想招有远见的人，那就找个有远见的人来进行面试；如果你想寻求综合素质高的人，那就组成一个面试团队，这个团队要具备所有那些素质。不要选那些你不信任的人来做面试官。
 
3.选用那些能客观认识自己的人。
 
每个人都有优缺点。成功的关键是理解一个人的缺点，并成功地修正它们。没有这种能力的人会不断遭遇失败。
 
4.没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手。
 
团队工作要像职业体育运动，由不同技能的人来打不同位置。每个位置的运动员都表现出色，就能确保任务成功，干得不好的成员可能要辞退。当团队以这样的高标准和共同价值观来运作，就会形成非凡的人际交往。
 
五、关注人的过往经历
 
误区：在入职之前，没有充分了解应聘者。
 
应聘者的性格已经成型，他们自童年期就开始到处留下印记。如果你提前做好功课，对任何人都能有很好的了解。你要了解他们的价值观、能力和技能：他们是否在你想任用他们的领域有良好的履历？他们是否曾至少三次做到过你希望让他们做的事？如果没有，你就是在做小概率的赌博，你得有足够理由这么做。
 
应对措施：
 
1.核查情况。
 
不要只听信应聘人提供的履历信息：找认识他们的可信的人谈话，找记录在案的证据，向他们的老板、下属和同事询问对其过去的评价。
 
应尽可能地获得一幅清晰客观的图景，了解他们为自己选择的路径，以及是如何在这条路上发展的。
 
2.学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力。

在很大程度上，因为学习成绩是最容易被衡量的，在学校里，决定成功的能力在于记忆力和调取记忆内容的速度，因此学习成绩是体现这些素质的绝佳标杆。
 
学习成绩还是衡量一个人追求成功的决心，以及坚守志向的意愿和能力的良好标准。但是，当评估一位应聘人的常识、眼界、创造力或者决事能力时，学习成绩的价值就很有限了。
 
由于这些品质才是最重要的，你在确定应聘人是否具有这些品质时，要看学业以外的东西。
 
3.概念思维能力强固然最佳，但经验丰富、业绩出众也很重要。
 
工作岗位各种各样，需要不同的人。我经常有所偏见，要去找企业家类型的——聪明、思维开放、争强好胜，能找到最佳解决方案，结果却常常令我失望。
 
相反，有时候，我发现在某个专长领域钻研数十年的有工匠精神的人，是完全可以信赖的。
 
4.警惕不切实际的理想主义者。
 
即便是出于好心，那些不切实际的理想主义者也是危险而缺乏建设性的，而务实的理想主义者能使世界变得更好。要务实，必须先是现实主义收益分析。
 
5.确保你选用的人要品格好、能力强。
 
①选那些会问很多好问题的人。
 
聪明人总能问出最有思想的问题，而非对凡事都能给出答案。与好答案相比，好问题是表明未来成功的更好指标。
 
②让求职者知道这份工作的阴暗面。
 
让你的求职者了解真实情况，尤其是不好的一面。还要让他们了解行动原则，包括最困难的部分。用这种方法对他们忍耐真实挑战的意愿进行压力测试。
 
③合作者必是意趣相投之人，但也须是诤友。
 
你需要能分享你品位与风格的人，还得能相互争论和挑战。无论是在音乐、体育或商业中，最佳团队都是同时做这些事。
 
六、考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会

误区一：因岗定薪
 
误区二：实际薪酬与绩效考核不明显挂钩
 
误区三：薪酬激励性不够
 
你要让你的员工有奋斗动力，来实现他们的梦想。你不要让人来工作只是为了能赚很多钱、有生活保障，你希望他们通过艰苦和有创造力的工作来赢得财富。
 
应对措施：
 
1.依人发薪，而非依工作岗位发薪。
 
观察可比岗位上有可比经验和资历的人的表现，据此加少量津贴，设立奖金或其他激励措施，这样他们就会有动力好好表现。永远不要只按照头衔来付薪。
 
2.薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩。
 
把业绩测评与薪酬挂钩将帮你弄清你与员工的契约，提供良好反馈，并持续影响其行为。
 
3.薪酬要高于一般水平。

慷慨大方，或者至少要稍微高于一般水平，会提升我们的工作水平和人际关系，多数人都会以努力工作来回报。结果是，我们会取得比金钱更特殊的东西，包括相互关照、尊敬和担当。
 
4.要更多想着如何把蛋糕做大，而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块。
 
跟一个人最好的谈判就是在其中我说，“你应该多拿些”，而他们却说，“不，你才应该多拿些”。这样相互对待会使人际关系越来越好，蛋糕越做越大，长远来看，双方都受益。
 
七、比金钱更重要的是体贴和宽厚
 
误区：公司机构形成金钱至上的势力文化
 
解答：要记住金钱的唯一目的是使你得到你想要的东西，所以要想好你所珍视的是什么，把它置于金钱之上。好的关系价值？宝贵的人际交往，多少钱都比不上。
 
对人要宽宏大量，也这样要求别人。如果你对人不宽宏大量，别人对你也不宽宏大量，你们就不会形成高质量的关系。
 
参考文献：《原则》 雷·达里奥