企业在实施绩效管理的过程中，存在的问题非常多，让人深感做绩效管理的不易。然而，不同的企业在绩效管理工作中都有一些共性的问题，所以，解决方法也是通用的。《绩效管理的十三堂课》将这些通用的方法提炼出来，对于所有企业都有借鉴价值。

第一讲主要是概念解析。本讲把战略性绩效管理的概念及一些误区进行了澄清，为后面打下基础。强调了“战略性”绩效管理如何体现：就是根据公司的战略目标来确定绩效考核指标体系。

第二讲讲的是绩效管理中组织机构的设置和相对应岗位的绩效管理职责，这部分内容只是简要地介绍了一下，还有许多内容需要展开。比如，不同规模的企业在绩效管理组织结构设计中的差别是比较大的，不同企业关于绩效管理组织机构的设置及各自权责的划分，还要依赖于企业的管控模式。企业的管控模式不同，相关岗位设置和岗位权责会有差异。本讲只是做了概括性的提炼，并没有详细地展开，如果听众有这方面的具体问题或需求，可以直接与本人联系探讨。

第三讲是从逻辑关系上阐述实施绩效管理的三个环节：系统设计—试运行—正式实施，展现了三部曲中常见的主要问题，以及如何应对。这部分内容涉及具体的绩效管理制度和大量实施细则，我们毫无保留地展现了制度和实施细则资料。听众在听这一讲时，可以参考具体示例来理解，并结合本企业的实际情况加以思考，定会受益多多。

第四讲讲的是绩效管理中的考核关系：考核主体与考核对象，既阐述了正常情况下的考核主体与考核对象，也对一些特殊情况下的考核主体和考核对象进行了比较详细的说明，为企业做绩效管理提供了比较具体的方法和指导。

第五讲讲的是绩效考核周期。考核周期本身很简单，但是原理很重要，我们把绩效考核周期的两条原理性结论给了出来，本讲还把绩效考核的数据录入作为一个重要的内容展开，那是因为绩效考核失败的原因有很多，而没有数据录入是非常重要的一个原因。数据录入比较花时间，很多企业都做得不到位，而且不少人也没有认识到这个工作的重要性。实际上数据录入是非常重要的一个基础性工作，可以说没有数据录入，绩效管理会彻底失败。

第六讲讲的是绩效考核结果的运用，它是一个需要重点关注的环节。绩效结果的运用方式比较多，本讲分成两个部分：首先，讲绩效管理结果的四大经典应用，其中对奖酬方案的运用做了重点介绍；其次，重点谈了绩效的改善与能力的提升，这一块是需要很多企业关注的。如果企业在绩效管理的过程中，只注意到了奖金和薪酬的设计，而没有注意到过程中的绩效改善与能力提升，就会与绩效考核的初衷相背离，效果也不好。对于岗位的调整，我们从实操和原理两个方面阐述了考核结果与岗位调整的关系：能力考核是用人的基础，绩效考核是重要依据之一。
另外，本讲还阐述了绩效考核结果运用的原理，为听众今后创新绩效考核结果运用的方式指明了方向。

第七讲讲成功绩效管理的“1-2-3法则”，跳出了绩效管理过程中具体的某一个环节，是站在宏观的角度审视整个绩效管理的一个精炼法则，这是我多年的经验提炼。这一讲的内容可以单独先听，也可以依讲节顺序来听，需要听众反复研听，相信它对企业成功实施绩效管理会有重要的指导意义。很多企业的绩效管理做不好的重要原因是各级管理者错误地认为绩效管理是人力资源部门的事情，实际上，各级管理者才是绩效管理的主体。本讲清晰地告诉我们在绩效管理中各级管理者、人力资源部门之间的关系，这部分内容可以结合第二讲学习。

第八讲主要是讲绩效考核指标。首先解析了公司层面或者集团公司下属业务单元层面的指标。由利润指标——最常见的指标说起，逐渐展开到其他财务链的指标，接着，分析了管理指标，最后又对平衡计分卡做了简单的介绍。
在本讲中，我对指标有不同的表述：有时表述为经营指标，这是一大类，有的企业只有经营指标；有时是“经营+管理”指标，既指经营指标，也指管理指标；还有一些企业应用了平衡计分卡。职能部门的指标如何制定也使很多企业常常感到困惑，我建议根据岗位的职责来划分，不要从平衡计分卡的四个方面来展开，这样会使员工的工作更具体、更简单、更有成效。

第九讲是在第八讲的基础之上，对方法论和一些具体概念的展开。本讲包含了三部分内容：第一部分讲如何确定KPI的方法。关于平衡计分卡，在绩效管理中有很多不同的应用，各企业对它的诠释也有很大的差别。我认为在平衡计分卡的使用上很多人有一些误区，比如平衡计分卡到底用到哪些层面？对此我强烈地呼吁：平衡计分卡最好集中在公司或下属业务单元的总经理（或包含分管副总经理）这个层面使用，其他具体职能部门的指标根据各自的职能，由公司总经理根据当前的战略重点进行分解。第二部分阐述了一个模型，并进一步对如何提炼指标库进行了讲解。第三部分则专门讲述了绩效合同的签订。绩效合同的签订是很多企业感到困难的地方，这部分内容具有很强的实操指导性。

第十讲讲的是绩效反馈和面谈，其实这部分可以归为绩效考核结果的运用部分，二者在内容上有一部分重叠。本质上，绩效反馈和面谈本身就是绩效考核结果运用的一部分，不过不是非要等到考核结果出来后才开始面谈，而是在绩效管理的过程中一发现问题就要进行面谈，所以把这部分单独拿出来讲，提醒听众注意。

第十一讲讲的是绩效管理的难点，这讲是总结性质的提炼，把绩效管理中的难点分成三类加以陈述：管理者素质的滞后，基础管理的薄弱，以及绩效本身的一些技术难点。目的是引起听众的关注，让听众明白：要想解决绩效管理的问题，不只是关注绩效管理技术本身，而是要从不同的视角来思考，才能够解决好。其中，我认为“管理者的素质滞后”是最核心的问题，尤其是高管素质的提升，会大大提高绩效管理的成效。

第十二讲也是一个归纳式的总结提炼，总结绩效管理失败的8大原因。

第十三讲与前面的各讲都不同，它从如何提升绩效的角度给出了一个“绩效方程式”，即从影响绩效提升四个方面的因素分别加以阐述。建议企业展开这方面的研讨，比如，针对其中的某一项或几项，展开多次研讨，每次半天或者一天，收获会非常大。在研讨过程中，如果有特别需要，可以联系我。

作者：张正平；中国企业管理学会理事， 怡安翰威特高级咨询师。