人才数字化与生态化管理思维

　　企业的人才不是靠"抢"来的，而是要靠营造良好的生态环境。靠良好的制度环境、文化环境以及消费环境。不管是一个地区也好，一个国家也好，还是到一个企业也好，人才的竞争最终是取决于生态环境的竞争、生态环境的优化。生态环境的概念，又不是一个新词。

　　尤其是在数字化与智能化时代，我们如何重新认识人才的生态环境，尤其从微观角度，从企业角度，如何来赋予人才生态环境新的含义。它不是简单的去制定一些制度、制定一些规则去吸纳人才、去留住人才。在数字化、智能化时代，人才管理首先需要认知革命，需要建立新的数字化的与生态化的人才的管理思路。

　　良好的人才生态环境的构造，首先需要认知上的革命。从微观的角度来讲，从技术层面来看，数字化大链接人工智能时代加速应用，倒逼我们必须进行人才的认知革命。必须确立人才管理的新思路。组织层面的变化，我们现在企业都在构建所谓平台化+小前端+生态化的组织体系，这种组织模式已经成为企业主流组织模式，在这个组织模式下，人力资源管理的思维应该要有什么变化？

　　一技术层面：数字化、大连接、人工智能的加速应用

　　我们现在所处的时代，从技术层面来讲，三个关键词：数字化、大链接、人工智能时代。中国目前在数字化、大链接和人工智能，在企业层面上加速运用。数字化不再简单是一种技术，数字化与智能化是一种思维的革命，因为到了这个时代，互联网已经进入第5代，它所要解决的是互联网综合技术的应用创新的时代，是人与技术共同进化的时代，也是实体经济和虚拟经济高度融合的新时代。我们必须确立数字化思维，这是人才数字化驱动与管理的时代。

　　第四次工业革命的核心是通过数字化的驱动，数字化的转型来推动线上线下高度融合。这种高度融合过程中，实现了虚拟经济跟实体经济高度融合，也实现人与技术直接的共同地进化，这种进化的过程是需要互联网技术的综合运用，不再是单一的沟通技术。它是互联网、物联网、云计算、大数据等多种技术的综合运用，它必须要靠数据驱动。

　　这种数据驱动，对中国企业来讲，就面临着在未来数字化社会，我们不仅仅是要实现信息的数字化，更重要的是实现业务活动数字化，战略到运营的价值链的数字化转型。这种数字化转型，不仅仅是技术革命，更是一种认知革命，是一种思维方式与经营模式的革命。

　　▶ 数字化生产方式与生存能力

　　中国企业如何进行数字化转型，如何提升数字化的生存能力，如何进行数字化的管理重构，如何加速创新应对商业范式的断点、突变与不连续。我们要从过去线性管理思维真正转向生态管理思维。

　　数字化的转型有6个方面，未来企业的基本能力在于数字化的竞争能力、数字化的生存能力。你要提升数字化的生存能力，人力资源管理应该怎么做？从企业的内部运营来讲，主要有6个要素。

　　1、确立数字化战略思维与商业模式创新思维。

　　2、打造数字化领导力。企业内部不再是靠行政命令驱动，而是靠数据驱动和文化驱动。为什么提出愿景领导、赋能型领导，也是数字化的需求。

　　3、组织与人的关系数字化重构，数字化组织形态与数字化的虚拟团队。

　　4、数字化组织运营平台与管理体系。

　　5、整个营销体系跟客户的链接，数字化的客户需求链接与数字化精准营销。

　　6、数字化人才管理、人才社区。

　　数字化生存能力的转变，对人力资源管理提出了全新的要求，对整个人力资源管理提出了全新的要求。

　　未来我们也要确立数字化生存能力，要确立人才管理的新思维。这种新思维，不是我们现在简单拍脑袋拍出来的，中国现在很多的领先企业都在把数字化作为未来企业生存和发展的根本。

　　华为在2018年就把它的使命改了。华为最早的使命，要成为世界一流通讯设备供应商上，2005年的使命是叫丰富和沟通人民生活。2018年的使命是把数字世界带给每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。途径是技术创新与客户需求双轮驱动，做多联结，撑大管道，使能行业数字转型。华为把它未来经济发展的增长点放到了万物互联、万物感知、万物智能的数字化时代，寻找企业新的战略增长的空间。一个企业来讲，它看到未来企业战略成长的增长点就是数字化转型、数字化经济。

　　马化腾最近的讲话叫"互联网+"，新的愿景也是跟数字化密切相关。他提出一个目标、三个角色、五个领域、七种工具。也是认为未来中国经济创新增长的新动能，就是数字经济。未来腾讯就是要三个角色，也是围绕着链接、生态，也是围绕着技术创新的综合运用，来推动整个经济发展的数字化，以及生态化。

　　从企业角度来讲，以韩都衣舍为代表的企业，内部运营现在基本上走向基于数字化平台的智能管理体系。企业内部运营不再是垂直的金字塔式的结构，不是按照传统的金字塔式的职能结构，而是真正以客户为中心，建立几百个产品小组，这些产品小组自己确定销售目标，自己确定服务于什么样的客户，要生产什么样的产品，最后赚多少钱，跟公司怎么分成。每一个产品小组里面包括产品开发专员、页面制作专员、货品管理专员，这些经营管理团队跟公司是什么关系？就是基于数字的平台化链接的关系。"大平台+小前端"的"赋能"体系。公司总部变成了12个平台，这些平台为几百个小组提供它所需要的供应链服务、需要的品牌服务、需要的职能服务。总部对各个业务小组、产品小组的管控，就不再是按照直线垂直系统的指挥命令，叫计划组织、指挥管控，而是提供赋能。企业最关键的如何捕捉需求，如何把客户的需求转化成为你的内部任务，内部任务通过市场化来进行协同。企业真正实现平台化+小前端的赋能体系。

　　像数字化企业的组织结构图，不再是传统意义上的所谓金字塔式结构，就是数据化的链接。如果将来我们的企业家和我们的人事总监，我们不能确定数字化的管理思维，我相信，我们看不懂未来企业的运营图，也看不懂未来企业的组织结构图。

　　▶ 数字化生存力与人才管理新思维

　　作为一个企业HR，在数字化时代，必须要确立数字化的新思维。这种数字化的新思维，除了前面讲到的要从战略上、组织上、意义上确定数字化新思维，具体到人力资源管理上，也要有数字化的人力资源管理新思维。这种人力资源管理新思维，可能会体现在，未来比如说要构建数字化的人性与需求思维，未来人性的特征，人的需求，可能都是通过数字化的表达，来数字化地进行传递，表现的都是数字化。

　　要确立数字化的人才供应链思维，整个企业的人力资源管理如何跟企业的战略、业务对接，因为战略跟业务都数字化了，人力资源管理的人才供应链要切合企业的战略跟业务发展，数字化战略跟数字化业务发展需要，必须要借力企业战略业务数字与人才数字化连接与支付。

　　数字化能力发展思维。管理者的角度来讲要有数字化经营的管理意识，要有数字化的知识体系、认知资格要有数字化的应用与工作技能，数字化沟通与协同能力，数字化文化与数字化伦理道德行为。

　　数字化领导力。人在组织之中的行为，愿景与赋能型领导。数字化时代，像韩都衣社的组织结构图，中层管理者基本上要消亡。整个员工在组织内部做什么事，要做到什么样的效果，不再是靠领导指挥命令，而是靠数据驱动。

　　打造数字化人力资源平台与数字化人才决策体系。传统人力资源管理职能会将消失，三支柱可能只需要数字化人才资源平台。

　　人才价值创造过程与成果全部是数字化表达、数字化呈现，除了少量的创新性工作以外，大量的工作都是数字化驱动。人的价值创造过程及成果，可以完全精确计算到每一个流程节点，每一分钟，传统的考核、KPI，真的没有存在的必要。

　　数字化工作任务与数字化人才团队。企业的人岗匹配不再是基于分工合作建立垂直的金字塔式的组织结构与人岗匹配，首先是消费者需求的数字化，会形成企业的工作任务的数字化，工作任务的数字化又会形成人才需求的数字化组合，再形成数字化工作团队的协同合作。未来人岗匹配是动态的，是基于工作任务来进行人才的匹配和调节。人力资源的很多专业职能是模块化的、组合化的，随时依据工作任务组合、团队灵活组合，我来提供赋能，人力资源是专业职能赋能和服务。

　　组织跟人的关系也是数字化的。人与岗位进行数字化动态匹配，人与人的沟通与协调都是在数字化平台上进行研发的协同，进行客户服务的协同。组织的供应关系与合作伙伴关系，也是一种数字化的契约、数字化的链接。

　　构建数字化的工作场景理念与数字化员工激励。比如企业很多激励变成了积分制。人的价值创造，报酬变成了一种基于人才区块链的内部虚拟货币的交换。

　　到了我们这个时代，人力资源管理首先要进行确立，是一种认知革命。确立数字化的人力资源管理思维，这是到了数字化时代，人力资源管理者，中国企业进行数字化转型，提升数字化生存能力，要抓住数字化时代，中国企业变道超车的机遇，必须改变思维，必须认知革命，这是第一个方面。

　　二人工智能时代与无人经济

　　尤其到了人工智能时代，人工智能的核心本质上也是靠数字化的驱动，尤其是中国未来，人工智能以后，大量的工作可能会被替代。创新工作、情感工作不能被替代，绝大多数工作都会替代。

　　最近像京东无人仓库，刘强东提出未来在京东的员工数量要减半，每天只要工作2到3个小时，将全面实现无人化公司。80%的员工未来将要被淘汰，未来员工可能需要跟机器人抢饭碗，需要人机的交互，需要跟机器人交流的能力。京东的无人仓库，基本上也是未来走向无人化的。未来看到的都是机器，都是数字。

　　所谓人才生态环境，必须要接受这种新的人才生态环境，人机生态环境。我们在谈生态环境，除了人与人之间，人的生存和发展环境，未来最大的环境就是人机的生态环境。怎么使人在跟机器打交道，跟智能机器打交道过程中，你能够有安全感。能够激发人的创新的活力。像富士康车间里基本上也都是机器人。

　　中国搞智能化第一没有工会约束，在德国、在欧洲要搞人工智能，有工会的约束，我们的工会基本上不起作用。最近欧洲非常严格的人的隐私权的法律，我们现在随便侵犯人的隐私权。由于没有这两大约束，使得中国的人工智能会野蛮成长。人与机器的生态可能很快会到来。现在出现无人餐厅、无人零售，以后无人的地方都可以变成跳广场舞的老太太待的地方。

　　随着人工智能，像我们纯结构化知识的工作，像财务工作肯定要被替代。像人力资源管理80%的工作都要被替代，所以人事经理可能80%都会消失。很多人力资源基于大数据，人力资源的决策都是通过平台、通过机器人来进行。腾讯研发的人工智能医师，它的准确率超过主治大夫。以后机器人多一点，腐败没那么多。

　　未来随着机器人的自学习能力，机器人之间有情感交流，那可能会面临着人与机器人的斗争，人与机器人的和谐问题，人与机器人的生态问题，可能会变成一个很大的问题。

　　人工智能以后，就是人与人+人与机器的生态，这就是围绕建立新的生态。这种生态不光是人与人、人与环境，最重要的是人与机器的生态环境如何来重构。但是在这个过程中，人与人之间的矛盾，我们是有经验的，但是人与机器的矛盾，人类是没有经验的。在这个过程中，人工智能的驾驭能力、人与机器共生的新关系与新生态。

　　智能阿尔法狗下围棋的时候，有一场比赛是柯洁跟另外两个世界级的冠军下棋，这盘棋下到三分之一的时候，阿尔法狗就判断，这盘棋一定会输，怎么下也会输，它就不想下了。柯洁是人类，他没算到，所以他还想下，最后阿尔法狗就故意下错两招，让柯洁提前向它投降，说明未来的人工智能是有情感的，是有情绪的。在这样一种条件下，人机的新型生态，确实对我们是一个全新的挑战。一个是人跟机器之间是不是能够驾驭，还有人跟机器和谐生存的问题。

　　未来，我们要确立的新思维，未来的组织是平台化+小前端与大平台共生态的主流模式下，平台怎么构建？小前端如何来组建？生态体系如何来构建，未来的组织模式总结为48字方针：生态布局，网状结构。数据驱动，平台化管理。责任下沉，权利下放。领导赋能，任务市场。独立核算，分布经营。共识共担，共创共享。

　　未来对于大企业来讲就是构建平台、构建生态，对于很多中小企业而言，就是打入生态、被生态，可能1%的企业是构建生态，形成平台，但对我们99%的企业可能是要加入生态，被生态化、被平台化。未来的企业，不一定所有的企业都要做大，可能未来就会像温室那样，56000个家庭农庄通过互联网链接成价值链生态体系，不一定要做大，跟着温室去赚钱。未来对于很多中小企业而言，加入生态被平台化、被生态化以后，就是做精、做专、做强、做好，不一定都要做大。真正形成大企业跟中小企业的良好生态。我们过去的线性思维，大企业把小企业通通干掉，产业整合。

　　未来的生态思维不是这样，大企业跟小企业之间，小企业参与到你的平台，参与你的生态体系之中，变成你的一个车间，变成你的一个服务点，但是它又是一个自主经营体，又是独立核算自主经营的独立经营体，资产是自己的，但是我是在你的平台上运行，进入你的生态，进入你的平台。我要借助你的平台来生存，平台就是为你提供市场资源、客户资源，提供专业支持赋能。对很多的中小企业而言，就是进入生态、加入生态，就是做专、做强、做好。大企业跟小企业之间真正形成良好的生态，通过合伙制。

　　三人才管理从线性思维到生态思维

　　传统的线性思维是有围墙的花园，未来大企业跟小企业交融在一起，企业跟用户之间交融在一起，它是一个生态。过去叫独木成林，未来是一片森林，从独木成林变成一片森林。过去是大树底下不长草，未来是大树底下要长草，树要生长好，草也要生长好。人才从线性思维到生态思维，主要有几个方面：

　　人性假设：从线性思维到生态思维

　　从人性的假设上来讲，要从线性思维到生态思维。过去我们的人性假设叫黑白假设、非此即彼，要么这个人的人性是善的，要么这个人的人性是恶的，这是一种线性思维。生态思维，人性是善恶叠加的思维，是一个整体，是一体的两面。恶跟善，没有恶就没有善，没有善就没有恶，它是一体两面。善恶是交织在一起的，你是善还是恶，受你的正能量的影响，受你的价值观的影响，价值观的牵引。人本来就是一个善恶交织的综合体，但这个行为是走向善还是恶，取决于你的价值观，取决于你的正念。未来价值观很重要，环境很重要，好的生态环境可以激发人的善，恶的生态环境可以激发人恶的一点。所以，A跟B之间的状态，第一受价值观的牵引，第二是受生态环境的牵引，人的生存环境的牵引，所以好的制度、好的机制、好的生态环境，会让坏人变成好人。差的制度环境，差的生态环境，会让好人变成坏人。这就是生态思维，善恶是交互的，是动态变化的，这是第一个思维。

　　▶ 人的需求：从层序到混序

　　人的需求，要从垂直的程序思维到网状结构的混序思维。过去的思维叫线性思维，人的情绪是从上至下，低层次物质需求，再到高层次的自我实现需求，满足了低层的需求，才会有高层次的精神需求，从低层次的物质需求到高层次的精神需求，但是到了生态思维不一样。生态思维，人的需求结构是混序化的，物质与精神需求是交替混序的，是一体化的。人的需求对任何一个人才来讲，它既有低层的物质需求，又有高层次的物质需求。高层次的精神需求跟低层次的物质需求是混序的，不存在物质需求就是低层次。精神跟物质是双向并行混序，而不是有高低之分。

　　▶ 组织与人关系：从雇佣关系到伙伴关系

　　组织与人的关系，从雇佣关系到伙伴关系。线性的人才思维，资本是强势的，资本雇佣劳动。生态思维不一样，人力资本跟货币资本之间是相互雇佣关系，是一种合作伙伴关系。到了新的时代，事业合伙制会变成主流的公司治理模式，就是它强调，未来很多体力劳动，很多重复性劳动都会被人工智能替代。你所留下的创新性劳动、智慧型的劳动，在智慧型劳动、创新型劳动之间，只能通过合伙制。人力资源和货币成本之间不再是不平等的雇佣关系，而是平等的雇佣关系，是相互交织的关系，相互雇佣的关系，这就是生态思维。

　　▶ 人与人关系：从垂直等级到平行网状线性思维

　　人与人之间的关系从垂直平行到平行网状。线性思维，基于分工与科层，严格的等级秩序，串联、上下指挥、服从、汇报关系，监督制衡。

　　生态思维基于客户需求与任务、自动平行协同团队，依据角色与责任建立汇报关系，相互信任承诺。

　　▶ 领导与被领导：从指挥命令到支持赋能

　　领导与被领导，从指挥命令到支持赋能。线性思维，威权领导，下级服从上级。生态思维，赋能领导，相互支持，互为客户。

　　▶ 组织驱动机制：从组织驱动到自我驱动

　　组织驱动机制。从组织驱动到自我驱动，线性思维就是组织大于个人，个人服从组织，人在组织中就是一个螺丝钉，就是一个工具。人才是被驱动，但是生态思维不一样，生态思维每一个个体都是有能量的，每一个个体都是有生命的。个体跟组织之间是能量的一种相互的交互，所以要尊重个体的力量，一个天才的创新会引爆整个组织。要激活每个个体的创新，就需要让员工从要我干，到我要干，我们一起干，人才一定是自我驱动，而不是被驱动。

　　▶ 组织文化：从利己利他到利他利己文化

　　组织文化，从利己利他文化到利他利己文化。线性思维是零和博弈，每个个体的利益是独立的，首先是利己再利他。

　　生态思维是利他文化，成就他人再成就自己，相互成就。因为各个能量体之间，在生态体系之间是相互成就的，不是说零和博弈。而是相互赋能、相互成就，形成共生共赢的生态文化，所以组织需要有包容性增长。过去叫大树底下不长草，现在是大树底下要平等、要交互、共生。

　　▶ 人才管理模式：从统一到差异化、到灰度

　　人才管理模式，从统一到差异化，到灰度线性思维，单一模式一杆插到底。生态思维：不同对象、不同业务，不同阶段差异化管理，灰度人才思维。

　　▶ 人才管理边界：从有界到破界、从封闭到开放

　　人才的管理边界。线性思维是有界的，基于严格的分割，严格的岗位职责，各个部门、各个岗位之间是有严格的规则，是有界的。

　　各个部门之间，组织与组织之间是封闭的，严格的边界是自我闭环，但是到了生态思维一定是跨界开放，与业务及外部人才要实现融合，构建相互交融、开放的生态体系。生态如果不跟外部环境之间进行能量交换，就不可能形成生态。如果是自我封闭，它是不可能真正形成所谓的生态。

　　▶ 人才工作生活环境：激励从单一到多元，从工作与生活矛盾到场景化生态交融

　　人才工作生活环境的生态化。吸纳人才不光是靠工资、靠奖金，激励要从单一到多元。未来的工作生活是融为一体的，实现工作生活交融的场景化，这就是所谓的工作娱乐化，娱乐工作化，工作就是生活，生活就是工作。

　　这时候的思维，从单一要素结构化的薪酬激励，未来走向多元要素非结构化的多元的薪酬激励以及工作场景与工作生活之间的相互交融，形成一个生态体系。到了我们数字化与生态化时代，生态环境不能装的还是老的思维方式，不能装老酒，要换新酒。这个新酒就是我们要有全新的数字化时代的数字化思维方式，数字化的认知，基于数字化的，基于链接的，基于交付，基于开放合作的一个生态体系，只有这样，才能真正激发人的创新，才能真正激发人的潜能，才能真正实现企业的创新与人才的驱动。

作者：彭剑锋；中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，企业联合会管理咨询业副主任委员、中国著名管理咨询专家。