作者:包政
对脑力劳动的考核一向是管理难点,华为是怎样解决这个问题的?
华为IPD(集成产品开发)把复杂的脑力工作,分解到简单的形式的时候,大家明白一个道理:很多脑力劳动工作其实是重复的,是可以重复利用的。只有极少数的工作是开创性的。解决问题的办法就简单了,为每一项活动,建立经验数据库,同时,为每一个做过这些事情的人建立专家库。
脑力劳动和体力劳动,究竟有什么本质上的区别呢?体力劳动的加工对象是物品,脑力劳动加工的对象是事情,这就是两者的本质区别。
体力劳动的成果是可以衡量的,无论是数量还是品质,都是可以用数据化的方式表达的。脑力劳动成果是很难衡量的。它包括利用专业知识进行判断、推理,或创新。
试想一下,在高度专业化分工的体系中,如何把脑力劳动的工作衔接起来,如何进行评价、纠偏,或控制?如何对他们的劳动或阶段性的成果进行评估,确定其价值和贡献?这是一件非常困难的事情。
所以,德鲁克说,脑力劳动的成果强调的是质的规定性,而不是量的规定性。德鲁克认为,脑力劳动本质上是自我引导的,必须自我管理。卡尔·马克思也说过类似的话,质上不同的东西,是不能进行量的比较的。
那么IPD(Integrated Product Development,集成产品开发,是一套产品开发的模式、理念与方法)怎么解决这个问题的呢?华为在IBM公司的专家指导下,开始跑流程。就是把一件一件有关产品开发的事情,放在一起衔接起来形成产品开发的全流程,即从市场一到研发一再到市场的全过程衔接起来。应该指出,所有的流程设计,都应该从具体的事件,或事项、活动入手,所谓管理是个实践,拍脑袋不行。
有了这一件件的事情,而且是首尾相连的事件,就可以用整分合的原理对此进行分解。最初分出来的是6个流程。再把每一个流程再进行细分,细分成10-20个阶段。这样算起来,就有一百多个阶段了。去掉一些重复的或不必要的阶段,至少也有几十个阶段。再把每个阶段分成10-20项任务。一件事件,大概有几百项任务,再把每一顶任务分解为活动。最后经过整理,留下的是2600多个活动。
经过这一番努力,华为把复杂的工作,分解到简单的形式的时候,大家明白一个道理:很多脑力劳动工作其实是重复的,是可以重复利用的,只有极少数的工作是开创性的。解决问题的办法就简单了,为每一项活动,建立经验数据库;同时,为每一个做过这些事情的人建立专家库。这是一项伟大的创举,迄今为止,好像只有华为,做成了这件事,其他公司我还不太清楚。