我们认为，这些能让公司从竞争中脱颖而出的能力必须是跨职能的。它们必须把来自信息科学、金融、开发、设计和市场等不同领域的专业人士聚集在一起，来创造能为目标顾客群体带来惊人价值的产品。

　　苹果公司，一直以来以其产品开发团队闻名，该团队把来自工程、设计、市场等不同部门的员工集合在一起。

　　当公司在对战略进行管理时，是否会影响团队的效率？高管制定的团队管理方法是否会影响公司战略？我相信大部分管理者对于这两个问题的答案都是肯定的。因此如何将战略推广与核心团队建设紧密联系起来就显得十分重要。

　　一个优质的公司通常具有鲜明的企业形象，它们具备一些能够使自己变得与众不同的能力，形成了很少有其他公司可以与之匹敌的价值主张。它们会围绕自己这些具备制胜权的能力作为发展方向，并且在每一个公司里，有着卓越贡献的团队都是跨部门合作的，他们常年在一起精诚合作。

　　位于墨西哥的水泥公司CEMEX，用其富有经验的知识管理体系促进来自不同背景的员工进行交流，在全球范围对自身的能力体系进行讨论。Inditex和海尔将零售商店的店员和研发团队的工程师、工厂车间的运营专家汇聚到一个团队，共同定制满足顾客不断变化的需求和兴趣的产品，并以此闻名。

　　我们认为，这些能让公司从竞争中脱颖而出的能力必须是跨职能的。他们必须把来自信息科学、金融、开发、设计和市场等不同领域的专业人士聚集在一起，来创造能为目标顾客群体带来惊人价值的产品。他们必须不断重复这项工作，不仅仅是为了一时的成功。他们必须让这种跨职能的能力根植于企业——这是一项艰难且费时的任务。苹果的引人入胜的产品设计能力、星巴克的创造高品质零售体验的能力、CEMEX的全球化运营技巧，以及Inditex的快速反应制造能力，都是难以获得并且花费了多年才建立、完善并得以大规模推广/应用。如果这些能力很简单，那么它们就不会与众不同，因为每一个在该行业的公司都会拥有这些能力。

　　什么样的团队才能形成这种能力呢？思略特卡岑巴赫中心的创始人乔恩。卡岑巴赫认为，这必须是一个“真正的团队”，这个概念可以通过三个维度来定义：第一，“真正的团队”中每一个成员都对团队目标有着同等的感情投入和认可。第二，领导的角色能够轻易地在成员中转换——基于他们具备的能力和经验以及当前的挑战，而不是基于等级化的职位高低。第三，团队成员对他们共同的工作彼此负责，而将从属关系、个人偏见放在一边，只忠于团队的共同目标。以上这三点将使一个团队拥有以完成任务为目标的必需能力和责任感。

　　这三点确实是形成一个有力的、与众不同的、跨职能的能力体系所必需的。并且在打造这些与众不同能力的过程中，也将产生例如情感投入和相互负责等特质，这些都是团队成员在执行任务时自然而然发生的。对大多数优秀的跨职能团队来说，成员清楚地知道自己的工作将对公司产生多大贡献并最终推动公司的成功。在这种情况下，狭窄的职能化特权变得不那么重要。

　　值得注意的是，“内部竞争”并没有包括在卡岑巴赫“真正的团队”的特质中。在许多公司中，都有关于内部竞争在管理有效性中地位的持续性争论。有人认为它带动了创新、责任感以及个人雄心：让你的团队成员互相竞争，并且胜利者将会对自己有更高的要求。但是另外一些人发现内部竞争不利于有意义的合作，并且会增加员工的不满意程度。

　　我们认为内部竞争使发展跨职能能力变得更加困难。几乎在每一个公司资源都比较匮乏，然而真正的竞争应当在公司之外，你需要做的是让每一个员工团结在一起，忽视职能的界限。让IT、采购或培训等部门进行内部竞争的代价是企业无法承担的。

　　在发展“真正的团队”时，应该关注的不是内部竞争，而是建立跨职能能力并将其大规模应用。尽管团队成员可能来自不同的专业，但只要他们为同一个强有力的目标共同努力，他们依然可以轻松并紧密地协同合作。这就需要对公司的快速反应制造能力以及每一个团队成员角色有全面深刻的理解，从而创造一个强大的跨职能团队。

    作者：徐沪初  来源：第一财经日报