1 不定战略没饭吃 

　　宋志平管理企业的故事，用他自己的话来说，可能比文学作品里讲的还要精彩。1993年，他担任厂长，面对两千多号缺乏生气的员工和一个面临倒闭的企业；2002年，他临危受命接任中新集团（中国建材前身），等待他的是资不抵债的难题。8年后，宋志平带领的中国建材集团实现了营业收入与资产总额从百亿元到千亿元的历史性跨越，成功跻身世界500强，奇迹的诞生源于战略。

　　宋志平：作为国企来讲，你没有必要做小小的产业，小小的产业应该交给民营企业做，国有企业还是要做一个行业的领军者，对行业结构调整起到作用，中国建材既然是建材，应该做一些主流的产品，比如像水泥，在建材产业里占到70%的GDP。我们后来就做了这么一场选择，彻底调整了方案，其实我们以前叫中新建材，在2003年4月份的时候，我们更名叫中国建材。当时是有争议的，因为大家就觉得，宋总，做水泥需要那么多的钱，我们有吗？凭什么做？行业里也有人笑，说它要叫中国建材，有代表性吗？我们自己内部也说，宋总，我们这么困难，你还讨论什么战略，今天的饭都没得吃了，还研究战略。我当时回答他们，我们今天没饭吃是因为昨天我们没有战略。如果今天不思考好未来，那么明天依然没饭吃。

　　2 “宋志平模式” 

　　中国建材推动中国水泥行业重组的故事，就如同宋志平喜欢的那句英文“Mission Impossible”一样，把不可能变为可能。它不仅让一家底子单薄的“草根央企”起死回生，还被写入哈佛并购重组的商业案例。研究他的人，总结了“宋志平模式”——三盘牛肉、央企市营、国民共进……

　　苏勇：宋总有一点非常了不起，他是央企很厉害，尤其在中国他有政府背景，但他也没有说民营企业很弱小，那我一把把你拿下来看你敢不服帖！他没有这样，而是很友好、和善地去跟人家谈。他讲到一个概念，叫做“联合发展”，而不是“兼并收购”。让别人心理感觉上好一点。

　　宋志平：央企过去也有弱点，比如有时候有官僚主义、形式主义。民企也有弱点，比如不规范。我们合作实际上是优势互补，搞混合所有制的目的是要把民营企业的市场活力引入到国有企业来，其实这就是“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”，不是为混而混。

　　3 让世界幸福的人 

　　在企业管理上，宋志平非常欣赏日本企业家稻盛和夫，结合和谐包容的东方式管理应用到自己的企业中，点燃员工心中的火来做大企业。中国近代实业家张謇说，一个人办一个县的事，要有一省的眼光；办一省的事，要有一国的眼光；而办一国的事，就要有世界的眼光。宋志平大抵如此。

　　宋志平：企业是为人提供帮助和服务的，让人幸福的。我觉得这是我们最终的目的，做企业不能光看到厂房，看到设备，看到机器人，而是要看到人。秦砖汉瓦是中国灿烂的文明，我们现在也开始投资，包括在埃及、在蒙古、在中亚做一些项目，过去我们讲中国是世界的工厂，今后世界是中国的工厂。

　　那是1993年北新建材厂的门口，两千多人的企业，每天差不多一百四五十人迟到。宋志平并不批评这些工人，也不让人记录考勤。他就在厂门口站着，一连七天，在厂门口迎接。后来，工人们说，宋总就在那儿看着我们，我们哪里还好意思迟到。再后来就没有人迟到了。

　　宋志平说，企业应该是能让员工乐生的地方。

　　能够给予别人幸福的人，他的企业也是幸福的。

     宋志平，现任中国建筑材料集团公司董事长，党的十五大代表，1994年被评为全国优秀青年企业家，1998年荣获全国优秀企业家“金球奖”,2003年被评为中国创业企业家，2004年被列入中国企业联合会、中国企业家协会联合论证的首批高级职业经理