很多大企业面临诸如“人员懒散”、“效率低下”等大企业病。
腾讯有着近20年的互联网行业经验，在产品研发、运营、管理的整个过程中积累了大量经验，在团队研发、管理和协作方面也不断投入了大量时间和精力去优化。腾讯小团队的能力在业界有目共睹。然而，有些时候，哪怕拥有再多个包打天下的小团队，在面对大型项目时，也是无济于事的。因为巨大的工作量逼迫企业只有依靠“人海”战术，才能有所推动，有所突破。
如何让200人甚至更大的团队保持10人小团队的高效率和协作方式，真正发挥出作用，避免陷入僵化臃肿的囧境，是一件让任何大型企业都无法回避的难题。
腾讯的研发方法论、腾讯在研发团队管理方面的先进经验值得我们学习。
腾讯内部有众多或大或小的团队，但是其核心岗位还是产、研、运，即产品策划、产品研发、产品运营，这三个覆盖了产品从制作到运营管理整个流程的关键角色。他们共同组成一个从研发设计到上线运营管理的完整闭环。
在产品策划团队里，产品经理负责大方向上的把控，其下的具体操作工作则交给交互设计师和视觉设计师，分别进行相关专业的设计。
在产品研发团队里，项目经理充当协调安排的枢纽角色，根据产品策划团队提出的需求进行计划排期，并安排工程师具体跟进需求。开发工程师负责产品的开发，测试工程师负责对产品进行测试和验收，产品上线后的管理和维护则由运维工程师来完成。
在产品运营团队里，同样有负责抓总的运营经理，和负责落实的运营专员，他们共同承担起产品上线后的用户运营、活动运营和渠道运营等工作。
“产品”包含了双重含义，一是指实实在在用于用户体验的可感知的产品；二是指做产品的团队。
在腾讯内部，产品策划团队像是产品的爸爸，是产品创作的源泉，想法的起点；产品研发团队像是产品的妈妈，通过辛勤孕育，创造质量合格的产品；产品运营团队像是产品的奶妈，在产品交付给用户之后持续运营，努力让用户用得更好，体现出产品的价值。
由这三者组成的完整闭环，让整个团队进入高效运作的状态，各司其职、各有侧重，又交叉重叠、团结协作。
在这样的体制机制基础上，腾讯在管理200人或者更大规模团队时，驾轻就熟地按照产、研、运的组织结构进行复制。把一个200人的团队拆分为 10个20人的团队，或20个10人的团队，分别负责产品的子模块。在这些子团队里面，还是以产、研、运三驾马车组成，独立工作，具备交付功能，为子目标努力，再通过彼此之间的协作，完成整个大产品的研发和交付。
用概念化的语言作以总结：腾讯通过组织拆分，实现了大团队向小团队的裂解，并采取团队间“高内聚、低耦合”的工作方式，进行大型产品的快速研发。
为了实现多个团队的快速研发，必须要有一套机制来保证团队成员间步调相同，才能避免出现我快你慢、我等你赶的尴尬局面。
这套神奇的机制就是互联网业界反复谈到的那个词，迭代。
迭代，就是每个团队周期性运作的时间段，让团队成员以共同的节奏、共同的步骤、共同的周期、共同的心跳完成周期性运转，保证在每一个周期的同一时间点，团队中的每一个人做的事情是相对一致的。迭代也让团队内外有了共同的预期，知道什么时间点该做什么，该交付什么出来。
其中以周为单位，进行迭代运转的方法被使用得最为广泛，被称为周迭代。
迭代的运用，帮助产品团队实现了“三化”——
规律化：让极速奔跑的团队有条不紊；分散化：让大量复杂工作增量前进；协同化：让多个子产品间高效协作。
上图就是一个完整的周迭代模型，从中我们可以看到，日历中规定了迭代期限为一周，并在每一个活动上安排专业人员负责组织实施，达到各司其职，共同负责的效果。
实际生活永远是复杂多变，难以预计的。光靠迭代模型，无法永远让所有的工作保持同步，而且在开发大型互联网产品的时候，一次乱步，往往就代表着谬以千里的重大延迟。
鉴于此，基于周迭代模式，腾讯推出了“版本火车”模式。它的核心是让不同的子产品以相同的周迭代为基础，通过“赶火车”的方式进行发布。
例如，服务器端子产品迭代速度快，每个迭代版本可以实现。
每周一次发布；APP端产品受制于平台，最快也需要两周才能有一次发布；客户端产品节奏更慢，需要考虑兼容性和适应性问题，准备工作更多，所需时间更长，只能做到四周一次发布。为了解决这种复杂的协作关系，腾讯安排服务器端子产品不用等待其他子产品，可以各自按照进度推进，但在第四周之后，也就是各端子产品都完成一次发布之后，将进行一次统一的发布，实现大的功能点的更新和新功能的发布。
多个子产品以各自独立的节奏去运作，貌似步调混乱。但通过寻找每个子产品的整数倍节奏，在固定节点对其同步，就能实现统一发布。这种求同存异、乱中有序、各自心跳、统一管理的思维，是腾讯保持产品速度和小团队的独立灵活性的本质的哲学逻辑。
除了产品的运作机制和团队的协作机制外，为了实现多人员的高效协作，透明也显得极其重要。
何为透明？是指团队中全体成员要把自己的工作信息，包括进度、问题等，积极主动地告知给身边的同事，而不是被动地等待去同步。
透明是一种更深层次的沟通，它用广播的形式，实现了信息的快速对齐，有助于团队的高效运作。
腾讯内部一直秉承透明的理念，让各团队信息都能得到及时共享。那么，他是怎么做到的？
1.一日之计在于晨会
各团队每天早上聚到一起，用十多分钟的时间开一次晨会。会上，大家轮流讲述自己前一天的工作，和这一天要完成的工作，并会交流遇到的问题，实现了团队内部信息的对齐。如果问题很棘手的话，还会组织进行二次会议。晨会结束后，遇到问题的相关人员将继续深入讨论解决方案，以保持信息的流转范围不被扩大，也大量节省出其他队员的时间。
2.实时刷新的进度墙
每个团队都会有一面自己实时刷新的“进度墙”，上面标识出产品实时的状态，包括待开发、开发中、待测试、测试中、已发布等阶段。
例如，在产品早期，各团队会有一个初步的计划。此后，如果按照正常流程，一次迭代完成以后各团队都会到达待发布的状态。但在产品推进过程中，往往会出现各种问题，所以这种“进度墙”模式可以实现产品进度的透明化，让团队成员每时每刻都能够掌握产品整体的进度。出现问题时，大家也可以快速去解决。
3.全部透明的需求池
需求池，就是产品信息汇聚地——TAPD，这也是腾讯花费大量人力和物力开发出来的一套适用于互联网的项目管理工具。
TAPD需求池里存有全部待开发、待评审、已开发、已发布或者用户反馈信息等、bug等，实现全面透明，团队人员都可看到现阶段和历史的需求池，了解产品当前的状态，看到产品未来的发展方向。
腾讯设置有自己内部的经分系统和监控系统。
经分系统，即经营分析系统，通过该系统，腾讯每个产品实现了业务数据实时汇总。
监控系统，可以实时监控这些数据的异常，以便及时解决出现的问题。
通过经分系统和监控系统，团队不仅能实时快速地了解产品的状态，还能够迅速识别出问题，保证产品正常运营。大家可以清晰地看到技术瓶颈的存在，并了解距离最终任务达成还有多远的距离。
RTX是腾讯一款著名的企业内部交流软件，很多企业都采购了 RTX，但真正发挥出这款软件的全部作用，将它使用到极致的，还是腾讯。
腾讯内部，员工很多时候都会选择使用RTX进行沟通，或临时建立讨论组交流，或召开线上评审会议。腾讯员工的电脑桌面上往往会开有十几个RTX窗口，通过它，大家可以轻松地周知任何一件事情。
此外，RTX还是一种零负担的交流方式，比面对面沟通时的压力小很多。例如，一些基层员工在面对老板时会有压力，这个时候他就会选择在RTX上向领导请示；当领导发现有产品体验问题的时候，也会截图通过RTX发给员工，相互之间都不会有压力，而且还促进了员工与领导之间信息的交流。
相对于上述那些沟通方式，腾讯内部对于邮件的使用率并不高，依赖也不多，一般只在重要事情上才使用邮件。
因为相比于面对面沟通和RTX交流，邮件的好处是可以实现信息沉淀，重要的事情通过邮件会有备份，避免了发生丢失、恶意篡改等问题。
书名：《腾讯之道：我们应该向腾讯学什么?》
作者：艾永亮、刘官华、梁璐
出版社：机械工业出版社
出版时间：2016年7月
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