今天，我想和大家一起聊聊有关CEO轮值模式。华为、阿里、京东等企业在实施的CEO轮值制，是否也适合你的企业？
一、目前国内谁在做CEO轮值制？
从公开的信息看，不乏有华为、京东、阿里等超大型企业，也有包括山东晨鸣纸业、上海德邦物流等数百亿级的上市公司，还有包括山东威海三角轮胎、河南好想你、浙江杰克股份等数十亿级的上市公司；当然，还有包括我们咨询服务过的中小民企。
先看一张图，这张图较为完整地说明了国内实施CEO轮值制度的全貌。
从这种图表分析看，有两个重要的结论：
第一、实施CEO轮值制度，与企业规模无关、与所属行业无关、与所在区域无关。实施这个制度的企业规模有超大型的，也有大型的，还有中小型的；所属的行业，不仅有传统制造业、信息技术业，也有互联网新兴行业；分布区域，既有一级省会城市的、也有二三线城市的，还有三四线城市的。
第二、从实施CEO轮值制度的目的看，主要与战略执行有关、与增强决策力有关、与组织协同效率有关、与培养接班人团队有关、与激发团队奋斗精神有关、与可持续发展有关。
二、CEO轮值制兴起的主要原因？
从我们的研究结果看，CEO轮值制在国内兴起，不少企业在跟进试点，主要有四个方面的原因：
第一、华为等标杆企业的实践示范与舆论引导。
华为是国内实施轮值制度的“鼻祖”，从2004年起实施的轮值COO制，到2012年起实施的轮值CEO制，再到2018年起实施的轮值董事长制，不断在升级迭代这个制度，公司治理和顶层管理模式不断在创新，也被实践证明是有效的。
第二、民企交接班面临的接班团队建设难题与急迫性。
近年来，民企交接班成为企业不得不面对和重视的一个大事。交给谁，怎么交，交了之后能否立起来，这些都是考验核心决策者的难题。
第三、民企业务转型面临的创新与经营绩效压力。
转型，找死；不转型，等死。不过，企业要发展壮大，转型过程中的创新少不了。过去，可能核心决策者一个人的奋斗要多。可是，一个人的力量毕竟有限，而且也不可持久。这时候，如何发挥高管团队集体奋斗精神，就显得更为急迫。
第四、民企创始企业家自身革新带来的不安与焦虑。
面对不确定环境，企业家也在调整自己，有的也在革新，特别是在思维创新、决策模式、授权方式、管理模式等方面。
企业家的不安与焦虑，不仅来源于外部环境的变化，还来自于自己调整后是否有预期的结果。
三、要不要做CEO轮值制，有必要澄清的六大观点？
由于每个人看法、认知不同，每个企业的阶段和出发点不同，在这里有必要澄清一些误区：
第一、实行CEO轮值制就是高管轮岗，干不好就一直轮换。
第二、实行CEO轮值制就是老板的“阴谋”（个人英雄主义）。
第三、多个CEO就等于没有CEO，“皇帝轮流可做”。
第四、CEO轮值制反而会造成真正的CEO缺失。
第五、规模小的企业不适合搞CEO轮值制。
第六、推行CEO轮值制很难。
有人可能会说，即使这些误区也澄清了，但真正要实施起来，还是会有很多风险和挑战。
不可否认，任何一个新的事物出现，不会完美无缺。我们更多需要的是宽容、勇气和尝试，没有这些要素，新事物会和你无缘。
四、什么企业更适合做CEO轮值制？
讲了那么多，你可能会关心，到底什么样的民企更适合做CEO轮值制？主要看三条：
第一条：董事长兼CEO的民企。企业发展快，业务复杂，人员数量较多，董事长想放权，不想那么累的民企，适合做CEO轮值制。
第二条：董事长兼CEO、且CEO执行不行的民企。董事长和CEO角色、功能、要求不同，做得了董事长但做不了CEO的民企，适合做CEO轮值制。
第三条：董事长兼CEO、对目前每个核心高管团队做CEO都不放心的民企，适合做CEO轮值制。
五、更有效实施CEO轮值制，需四套方案？
结合我们的实践经验和总结，包括在某互联网教育公司、某新能源上市公司、某食品股份公司等，因此，个人建议，民企想要更有效实施CEO轮值制，需要确定四套方案并实施推进。
第一套方案：CEO轮值制的起点——选拔方案。
这部分重点是明确两个模型（企业家梦想模型、高管团队企业家精神模型）、定义CEO轮值对象的五大原则、确定选拔对象和程序等。
第二套方案：CEO轮值制的核心——决策方案。
要想高管团队快速建立起企业家精神，就得创造条件逼迫高管团队敢于拍板、勇于担责、猛于执行。
CEO轮值制的实施，很大程度就是锻造高管团队企业家精神。
这部分重点要明确CEO轮值制模式的核心内容，包括：4种应用类型、3项核心职责、3类决策模式、4种权限边界、2类议事方式等。
第三套方案：确保CEO轮值制有效进行——管理方案。
这部分重点要明确CEO轮值制模式实施需要配套的管理方案，重点包括一票否决权的制度安排、文化驱动的力量、战略定力的方向、针对性的绩效评估等。
第四套方案：CEO轮值制成败的关键——共创方案。
有制度比没制度要好，但仅有制度，没有赋能，再好的制度，结果也不会理想。赋能轮值CEO，有三个来源，董事长赋能、高管团队赋能、第三方智囊团赋能。
这部分重点明确赋能共创的主要内容、共创的核心方法论、共创的三阶段模式、共创实施计划等。

作者：陈小永；民企顶层咨询专家、资深私董导师，倡导战略、机制、人才融合的“顶层”管理 海川视野咨询集团高级合伙人，海川生态私董会创始成员，杭州海川视野管理咨询有限公司总经理。