作者：深圳易得咨公司 史为建

近段时间，写了几篇关于华为公司的文章，在世界经理人、头条号、深圳易得咨询订阅号公开发表后，在读者群体中获得了很大反响。

昨天，《任正非：管理创新，就是要摆脱三个依赖》一文公开发表后，有位朋友在微信中留言，笔者认为有一定代表性，记录如下：

朋友：“史老师，您好，建议您还是多研究一下如何才能提高企业对员工的吸引力，否则，再多的制度再好的方法也是无法推行的。”

我：“这篇文章就是，关键你没读。”

朋友：“读了，不符合大多数劳动密集型民营企业。现在正好是完善企业基础管理的好时机，薪酬福利跟外资企业看齐，加强企业文化建设，提高企业的吸引力……”

我：“这与任正非思想有区别吗？”

朋友：“华为已经是大学生了，其他还是小学生？”

我：“记住：学别人的思想，不是方法。”

朋友：“但愿你能把华为思想发扬光大，多培训几个任正非出来。”

我：“这是一种讥讽，我写的文章，有自己的用意。”

朋友：没有讥讽！我是真心觉得现对中国制造业是个好机会，是该教导那些老板们认真沉下心做点实事了。否则，等其他廉价劳动力国家制造能力上升后，中国就彻底被淘汰了。”

……
我写这些文章，仅是深圳易得咨询的产品研究、开发所需，我们要向中小企业提供顶层设计、股权激励、绩效管理咨询，现在，这个时代不缺少思想，但缺少对思想的认知；同样道理，这个时代亦不缺少管理咨询公司，主要缺少对商业运行规律认知的咨询公司。基于此，易得咨询公司的产品必须有设计源代码，而且要有管理接口，不然哪里能为客户创造价值呢？

华为的成功，这是客观事实，而且我们通过各种媒体渠道可找到华为公司的信息以及任正非的文章，这都可理解为“物质”，从哲学的角度来看，物质是一种客观存在，意识，是一种对物质的能动反映。那么，对一种思想的解读，与解读者的工作实践、教育背景是有很大关系的，这也是易得咨询坚定成为“学习型”组织的牵引目标。

学习，有一个“不好”的后果，那就是恐惧感，因为随着学习的深入，未知面越来越大，产生出无尽的恐惧感，这种恐惧感会促使人不断学习来克服无知感。

笔者通过对华为公司的发展及任正非思想的研究，旨在为易得咨询的客户提供正确引导，使客户的创始人的思想与客户所处的行业发展趋势保持在一个步调，说写都简单，但若真得“行”起来，何其难啊。

本文定位于任正非的“人才理念”，因此，需要谈谈他对华为公司干部的要求，从根本上来讲，这些才真正是华为公司的企业文化精髓之处。

一、培养人才的目的，是为企业目标服务

在2008年，笔者曾写过一篇文章《人才，一切从培训开始》，在人力资源管理界引起了讨论，主要谈了培训是一种投资不是福利。

任正非在很多场合谈到，华为员工要奋斗，并强调，华为人力资源管理体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗。

他在《关于人力资源管理变革的指导意见》（2005）一文中明确提出：“我们培养人的目的，是要为实现企业目标而努力奋斗。如果缺少这种品德的人，担任了各级负责干部，团队就会逐步惰怠，就像温水煮青蛙一样，企业会逐步萎缩。”

他认为“我们要优先从愿意艰苦奋斗的优秀员工中选拔卓有贡献的人进行培养。愿意艰苦奋斗不一定是在艰苦地区，其他工作也是可以艰苦奋斗的。”这在《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》（2006）一文中可找到答案。

任正非对华为公司的成功，是保持着清醒头脑的。他在《CFO要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》一文中写到：“华为公司今天的成功不是一个人的奋斗故事，而是拥有一个无私的领导层和一大群不服输的团队……”

笔者在20多年的工作实践中，鼓励曾任职企业的老板多讲话，多参与各子公司的会议，因此，我们在会议记录、座谈纪要、CEO谈话等文档，在信邦国际控股工作时，公司虽然成立于2002年，但到2010时，还没有明确的人才理念，是在2011年7月，大学生人才培养工程项目大会上，马总明确在讲话中提炼出来的；在中南国际工作时，人才理念也是从庄先生在广州番禺大岗工厂2014年年会上的讲话中提炼出来的。

因此，老板们要勇于在员工面前讲话，而且要更多地抓住机会表达自己的思想观点，这一点，笔者在与客户沟通时，对客户的CEO均有类似的建议，正在开花结果。

二、干部要聚焦工作，不让不明白人当官

任正非曾在《持续提高人均效益，建设高绩效企业文化》一文中写到：“我们要求干部要聚焦在工作上，这虽然是一句十分沉重的话。我们现在些干部对如何消遣，如何享受有研究，在队伍中滋生了一种不好的风气。我们只有紧紧盯着风云不断变化的市埸，才能发现机会窗，才会有所作为。”

他认为，中层干部要以会做事的人为中心，会做人不会做事的人整天不断地去沟通，不断开会，糊里糊涂的；会做事的人一上来，这场战怎么打，把这个搞清楚，会做人的人你们沟通去，做思想工作，战争一定要胜利，就简单得很。华为公司内部沟通复杂，就是让很多不明的人当了官，你只要改变这种状况，华为就有希望。

从工作实践中，笔者有足够理由相信，这种现象绝不是在华为公司才有！我记得在中南国际工作时，庄先生提出了“知微、知坚、知柔”人才理念，并进行了解释，其中什么叫“知坚”呢？“知坚”是指员工在中南国际工作通过了“知微”阶段，就可以安排他们带兵打仗，打恶仗、打硬仗，这样就会很自然地过度到“知柔”阶段，知柔阶段的员工会对其他员工有高度认同感，对公司企业文化高度认同。我们随即提炼出“人才模型”（1L2D3K模型），L是指员工要持有公司认可的文凭，我们有自己的人才培养管理体系。

三、管理体系要科学，管人与管事要分开

我们对每一个事物的认识是有其局限性的，任正非是非常认同这一点的，这从他写的《成功不是未来前进的可靠向导》一文中可找到答案。他写到“我们过去有一个错误的口号：要先学会做人再学会做事。我们强调学会做人是指懂得商业道德，懂得道德原则，提高自己的技能，结果我们很多人误解就是学会内部公关……”在此文中，他继而提到：“我们要把管人与管事在一定程度上分开。管事就是办公会议，我们认为你们行政体系自己开办公会议可以。但是你们行政管理团队主任不再由你自己担任，而是由你的上级管理团队的核心成员来兼任下级行政管理团的主任。”

很多公司会犯类似错误，即公司的《员工手册》（可以等同于华为公司的基本法）是由人力资源部起草，而且这个《员工手册》可能是：1）从其他地方抄来的 2）人力资源部“编”的。试想一下，《员工手册》里没有公司创始人、老板的思想，如何去执行？作为老板你有否去积极地参与发表你的想法，如果没有，你如何经营这家公司？这是老板对经营不负责任的体现。

任正非多次强调，各级干部精力要聚集在价值创造上，要把精力集中在业务进步上，不断提高业务水平，改善服务质量，降低运营成本，简化流程，优化组织，合理精减人员，以此来增强竞争力和改善普遍客户关系；对客户关系不要曲解，我认为改善客户关系，主要是以做好本职工作，提高服务质量，降低服务成本来实现。”这在2012年3月30日在EMT办公例会的会议纪要里可找到这段话。

作为一个公司创始人不断地发表自己的言论，这对公司的管理工作起到了很好的指导、方向作用，不管是对现在还是未来的工作，这种管理方法，应得到提倡和学习，作为公司的所有者，不应仅局限于金钱，要从思想上武装员工头脑。作为人力资源管理从业者，要能不断地找机会让老板发表讲话，而且加以整理，他（她）不会写，由他（她）讲，你来写、整理，公开发表时，署老板的名，当然，这里面存在沟通技巧，有机会再谈。

四、考核干部看奋斗，提倡开放妥协灰度

任正非2006年在《天道酬勤》一文中写到：“一个没有艰苦奋斗精神作支撑的企业，也是难以长久生存的。而我们现在有些干部、员工，沾染了娇骄二气……不能改正的干部，可以开个欢送会……”

任正非一直提倡“艰苦奋斗”，而且笔耕不缀，在多种场合发表讲话，是他喜欢讲话吗？笔者不认同这种观点。

笔者认为，是有一批“文人”在为任正非服务，他们记录任正非的语言，让这些语言更专业、更通顺，这才叫“文武均有所用之地。”我们在工作过程中，在善于运用“笔”，不要高估自己“脑”的价值！面对纷沓而来的巨量信息，快速记录下来，才是记住、理解的最佳方法。

作为企业，我们到底需要什么样的干部？每一个企业的创始人多回答：能干事的人！这种回答，不能说是错误的，但可以做些修正。任正非在《华为的冬天》（2001）一文中写到：“干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感……”到底什么是敬业精神、献身精神、责任心和使命感？虽然，任正非有其解释，他只要他的要求，试想一下，如果人力资源部门进行照搬进企业《员工手册》，能在你的企业得到有效执行吗？你肯定会“呵呵”，但到底是谁的错呢？你应有答案了吧。

任正非也提倡“得道者多助”，他在《胜负无定数 敢搏成七分》（1996）一文中写到“……你团结的人越多，大家就越拥护你，拥护你的人越多，你就成为了自然领袖……”在具体的工作过程中，他提出了指导方向，他认为，任何黑的、白的观点都容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的，或白的，华为公司需要的是灰色的观点。介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。同时在2008年一次讲话中，他明确提出：开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范。在2009年，任正非与核心工程队相关人员进行座谈时，强调：每一个将来有可能担任重任的干部，一定要具有对开放、妥协和灰度的理解，这是将来要成为领袖最重要的心态和工作方法，需要慢慢理解。

笔者在2004年加盟TONELUCK工作时，老板也谈到了这个“灰度”，然而没有能够谈出自己的明确想法，因而，在用人方面，我们走了些弯路。

对于“开放、妥协和灰度”的学习，他也有着自己的要求，他认为，基层员工学习一下调整一下关系也没有什么不好，我经常看他们学偏了，但是我们高层人员要坚持学习这个东西。

一个企业家要想让企业百年，最好的方法就是培养千万个与企业家有一致思想的人才，方法就是通过“文字”来完成，文字就是思想的载体，思想有了文字的传送，才会流芳永远。

五、干部要对事负责，坚持自我批判精神

一个人能否成功，取决于胸襟。任正非在1998年在与谈管理体制改革与干部队伍建设时，明确指出，在干部路线上，我们到底是实行对事负责制，还是对人负责制？对事负责制是一种扩张路线，只对目标负责；对人负责制是一种控制体系，这体系的弊端就是拉关系，走投机路线，华为公司要坚持对事负责制。

在任正非眼里，到底什么样的人才是最好的干部呢？一天到晚盯着客户，盯着做事的干部才是好干部。他形象的比喻：这种干部眼睛盯着客户，屁股对着我的，脚也是对着我的，他是千里马，跑快了，踢了我一脚，我认为这是好干部。

任正非在选择干部方面，也给出了答案。他认为，将军如果不知道自己错在了哪里，就永远不会成为将军。他知道过去什么错了，哪次错了什么，怎么错的，这就是宝贵财富中。将军是不断从错误中总结，从自我批判中成长起来的。

在华为公司，任正非认为，凡是不能自我批判的干部，原则上不能提拔。通过自我批判，使干部思想洗刷，心胸开阔，将来能够经得起别人的批评。在德与才之间，任正非坚持“2个否决”，没有自我批判能力的，一票否决；品德考核也是一票否决。

六、干部要有使命感，全面实现造血功能

上面我们谈了不少任正非对华为公司发展的思考，他明白华为公司没有了“文档”就没有了财富，但文档的前期工作是由“人”创造的。因此，他在EMT会议上（2007第009号）谈到“公司发展到今天，依处在创业阶段，让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有一定饥饿感，是符合现实需要的。”

什么叫使命呢？使命是一个组织存在的理由。干部的使命感应理解为你作为一个干部存在的理由是什么？什么叫使命感？就是有钱也干，没钱也干！有了使命感的干部才会思想上奋斗。用任正非的话来讲就是“为了实现一个目标注，想尽办法去做，就是在为组织造血，只有不断地造出血来，企业才有旺盛的生命力。”（《大树底下并不好乘凉》1999）。

写作此文的压力很大，因为手头工作很忙，但还是要挤出些时间完成，因为这是一个责任。在手指与键盘想吻的过程中，笔者的大脑里一直在想着：毛主席的各种文章和讲话，我喜欢读毛选，不为别的，只为那种磅礴气势。有思想的人往往都是一样的，坦荡或许是共同点。笔者没有在华为工作过，我有20多年的工作经验，有幸在公司工作期间与高层保持了有效沟通，所以，在读任正非的文章、讲话时，有些感触，权作记下来，纯属无心插柳，若能成荫纯是意外；由于笔者的文字功夫尚浅，笔钝脑愚，若有不足之处，还望各位朋友能不吝赐教。