最近正在写一篇题为《华为核心价值主张的演变研究》的文章，论述华为核心价值观在30年中的演变过程。主要回答：华为在核心价值观建设上做了哪些事？如何演变的？在演变过程中的逻辑关系是怎样的？

　　在这里我用的是“核心价值主张”一词，而没有用“核心价值观”，因为在学术规范中，使命、愿景、核心价值观是企业文化体系中的概念，而核心价值主张所包括的内容宽于企业文化的外延。

　　第一阶段：野蛮生长期从1987年到1996年（注：这个时期是我划分的，不代表华为的观点），野蛮生长期，也是文化生长期。

　　第一，我们知道文化是无时无刻不存在的；第二，文化没有有无之分，只有优劣之分。每个家庭都有家庭文化，每个企业都有企业文化，但怎么归纳提炼出来，才能形成宣言或者文本提的各种内容？

　　华为在发展过程中沉淀了很多东西，也逐渐有了文化的基因或者文化的要素。这个阶段的华为还没有一个系统的核心价值主张体系，也没有规范的企业文化文本。

　　借用沙因关于企业文化的概念和对企业文化的分类方法，在这一阶段，华为采用的是竞争型企业愿景，也叫对手型企业愿景。竞争型愿景在企业文化中经常用，比如Nike的愿景——打败adidas，很简单很直接。它是一个基于竞争对手的愿景，不讲世界级啥的，就讲超过谁赶过谁，因为每个行业都有霸主。所以，华为这一阶段的愿景基本上是竞争型的。

　　有了愿景，那么使命是什么呢？华为在这一时期用的是社会使命体系。中国几家知名企业在这一阶段喊出了一个共同的口号——“产业报国，科教兴国”。不管是柳传志、张瑞敏，还是任正非，都不约而同地选择了“产业报国，科教兴国”。这一阶段就是把企业文化和国家的命运结合起来，家国情怀，把国家的命运和企业的命运紧紧联系在一起。所以我说：愿景和使命一定要超越商业利益，而不是在商业利益上打转转，如果一个企业单纯地基于商业利益提出愿景使命，它的影响力、号召力和感染力就很不够。

　　1992年，华为提出的目标是超越四通。当时，华为的销售额是1亿多人民币。当年的四通是中国高科技企业的代表，叫“北四通，南巨人”，现在只在人民大学旁边还有座四通桥，此地空留四通桥，四通找不着。

　　1994年，华为提出“十年之后通信行业三分天下，华为必有其一”，很朴素，也很有感染力。在文本上，在宣传上，在展会上，还是“产业报国，科教兴国”。所以，这一阶段的使命是零散的，也没有逻辑关系，但是很有感染力。

　　我查华为历史资料时才看到：在90年代，华为开始关注企业文化；90年代中后期，已经在做企业文化。1995年，华为开展“华为兴亡，我的责任”企业文化大讨论。这是在我们咨询团队进入华为之前建立的，是他们自发组织的。而且，华为还出了《华为人行为准则（暂行版）》，共列出了14条行为准则。

　　另外，华为也有一些价值主张型的口号。我收集了华为历史上20多条著名的标语口号，也很有意思。比如研发人员“板凳要坐十年冷”；比如“质量是我们的自尊心”，这是一篇文章的题目，后来被写进《基本法》了；比如“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，这是市场部的口号，也被写入《基本法》了；比如“狭路相逢勇者胜”，也是华为人经常讲的；比如“是太阳总会升起，是金子总会发光的”（但现在有人质疑说，金子不会发光，所以在华为内刊上改为“是金子总会闪光的”）；比如“烧不死的鸟是凤凰”主要指的是干部的竞争上岗，干部能上能下，市场部员工集体辞职；比如“绝不让雷锋穿破袜子，绝不让焦裕禄累出肝病来”，这是任总关于利益分配、人力资源的提法……这些口号看上去没有逻辑，其实是有逻辑的。有的是针对研发人员，有的是针对营销，有的是针对生产，有的是针对新员工和行政部门等等。

　　所以，《基本法》不是空头造出来、编出来的。我们在写的过程中，貌似没有文本或贴在墙上的文化，但在现实中，这些文化要素是大量存在的。正是这些要素，为我们编写《基本法》提供了非常好的营养。

　　第二阶段：理性成长期理性成长期实际上是指华为的价值主张进入了理性思考阶段。在这个阶段，华为思考自己的系统文化；也在这个阶段，是华为的《基本法》时代，标志着华为的企业文化从感性走向了理性，由“摸着石头过河”走向了系统的顶层设计。

　　《基本法》的出台经过了3年，意味着华为完成了对其企业文化的系统思考，《基本法》是一个里程碑，是思考的成果的总汇，构建了华为企业文化的基本假设系统。《基本法》是比较超前的，如果从管理学角度来讲，更多的是一个假设体系，这也符合沙因的定义——企业文化是由一系列假设构成的，所以，《基本法》是一个假设体系。

　　从《基本法》到基本假设再到基本验证，《基本法》出台之后，《基本法》的内容从表象上看是被抛弃了，而实际上是升华了。现在还有人在质疑，今天《基本法》还有没有用？这里面引用最多的是任总在1997年3月23日《基本法》审定会上说的一句话：《基本法》通过之时就是《基本法》作废之时。《基本法》审定通过了，《基本法》就废掉了。这句话好多人讲，在写到《基本法》的作用的时候，经常有人引用这句话，让大家觉得华为现在抛弃了《基本法》。

　　怎么理解任总当年讲的这句话？一方面，实际上这句话很简单，《基本法》已经深入到华为员工的脑袋中，文本已经变得不重要，因为已经讨论了3年，正式稿改了8稿，开了无数次会。那时华为每周休息一天，周六上午是要到公司学习《基本法》的；每年春节放假之前，《华为人》报都会把最新的《基本法》的文稿登在报纸上，任总在年终讲话的时候，给干部布置的作业就是回家学《基本法》，回来时交学习的心得体会。折腾了3年，《基本法》的一些基本的东西已经进入了人的思想，所以从这个意义上来讲，我觉得《基本法》没有被抛弃。另一方面，《基本法》的很多东西被深化，在变和不变的过程中不断深化。

　　第三阶段：全球化时期第三阶段，从2005年到2011年。这个阶段中，华为由国际化到实现全球化，这个过程是很艰难的。《基本法》带有浓重的中国特色，甚至带有浓重的大学学者特色，因为这个没有先例，也是一朵“奇葩”。从国际企业上看，没有《基本法》，但是它是在特殊时期特殊的缘分形成的特殊结果。当华为走向国际化之后，华为开始力争把这些东西做得更规范一些，更国际化一些。面对这个过程，为了使华为的核心价值主张与国际接轨，进入国际语言，华为做了几件典型的事。

　　第一，2005年5月8日，华为换标识。华为过去的标识是红太阳，11根线，一轮红日喷薄而起；现在的标识变成了红菊花，8条线，色彩更丰富。有人调侃这个变化，说华为从2005年换标之后，华为人的工作时间由11小时变成了8小时。

　　第二，伴随着华为新标识的推出，华为重新界定了愿景、使命和战略。愿景：“丰富人们的沟通和生活”。现在有的企业把使命放在前边，这是错的，应该把愿景放在前边。这点在企业文化中应该规范一下，国外的企业也都是愿景在前。华为的这个愿景跟国际接轨了，也不喊世界级企业了。

　　使命：“1、华为的追求是实现客户的梦想。2、聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。”和愿景、使命同时推出来的是华为的4大战略，总共4句话。你会发现，从《基本法》到华为的新的愿景、使命和战略推出，出现最多的一个词就是“客户”。

　　愿景中的“人们”是客户，使命是客户，战略还是客户，而《基本法》用得最多的词是“我们”。“我们”是以自我为出发点的，由“我们”变成“客户”，这是一个重大转变。过去都在讲：我们要干什么，我们怎么做，我们主张什么，我们坚持什么。然后，华为由“我们”转向“客户”。这个价值主张，尽管用词看起来很简单，但是，这是思考基点的转变，使得华为的出发点和立足点都发生了转变。

　　任总有个观点：重要的事情不着急。2005年换标，2008年成立“公司核心价值观整理工作小组”，然后，整理小组出方案，出了方案以后提请EMT审议批准，形成了2008年讨论稿6条，挂在华为内网的“核心价值观讨论”板块向全体员工征求意见。今年是2017年，已经过去9年了，一直到现在，6条核心价值观讨论稿内容还挂在内网上吸取大家的意见，还在讨论，没有定稿。

　　从2005年换标到2008年，用了3年时间，华为形成了一个比较完整的体系，这个体系由4个方面内容组成：愿景、使命、战略和核心价值观。我把它叫做“小基本法”。所谓“小”，是因为它解决企业文化最基本的问题，加在一起，文本上更简单了，内容上更简略了。从《基本法》的103条到现在的4个模块，几百个字。但是我要提醒一下，华为用了3年的时间来折腾愿景、使命和战略，如果按核心价值观来讲，华为从2005年开始，用了12年时间，至今还在持续，由此可见，文化是一个系统工程和持久工程。在这个阶段，我的感觉是“五个更”——更凝练，更简单，更朴素，更具冲击力，更跟国际接轨。

　　第四阶段：组织变革期这个阶段从2010年开始，背景是华为“登顶”了，实现了任总1994年提出的“三分天下，华为必有其一”目标。实际上，华为是从2008年开始“三分天下”，2013年华为成了通信制造业的“老大”，今天又进入了“无人区”。这时候组织容易出问题，如惰怠，傲娇，自我感觉良好，安于现状，不思进取，等等。

　　这次修改的另一个背景是在华为成立20年之际，任总发了8篇文章，从8个方面对华为20年的成败得失作了总结。按照财经系统、研发系统、市场系统、行政系统、人力资源系统，作了8个不同的讲话，比如大家熟知的《深淘滩，低作堰》、《从汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》。任总系统的8篇文章讲话，既是华为成立20年的纪念文章，也标志着任总完成了他对华为文化在新时期的思考。

　　2010年1月20日，任总发表了《以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本》这篇文章。文章未提及文化，“以客户为中心”是文化吗？华为从来没说是自己的文化是“以客户为中心”，也从来没说“以奋斗者为本”、“长期坚持艰苦奋斗”就是华为的文化。任总讲的是“胜利之本”，后来他说是从胜利走向胜利的保障。从这个角度来看，我认为它是核心价值主张，而不是核心价值观。

　　面对这样的背景，华为进入组织变革期，开始变自己。这个阶段华为的核心主张，主要面向组织优化、组织能力提升和组织效率。华为从来不强调个人效率，在变革时代，强调的更是组织效率。组织效率要提升，个人效率不重要。个人效率提高了有时候是长板，会造成浪费；整体的组织效率提高才能真正用上。当然，上一个时期的愿景、使命和战略，那些都没有变。

　　在这个阶段，实际上是三句话：“以客户为中心”是方向，“以奋斗者为本”是导向，“长期坚持艰苦奋斗”是长期的价值主张。这3句话兼顾了内部和外部——内部是奋斗者，外部是客户；兼顾了过程与结果——奋斗是过程，客户是结果；兼顾了短期和长期——“以客户为中心，以奋斗者为本”是短期，“长期坚持艰苦奋斗”是长期；兼顾了付出与回报——付出为客户，“以奋斗者为本”是回报，“以客户为中心”是力出一孔的力，“以奋斗者为本” 是利出一孔的利，来保证这个机制。2013年，任总通过系列文章，进一步强化了“力出一孔，利出一孔”。

　　从《基本法》的压强原则到3句话到2个“孔”，我觉得在变革期华为的价值主张更清晰了。压强原则实际上是华为在战略、运营上坚持的一个长期的原则，压强原则是压上资源。压向谁？“以客户为中心”，压向客户；“以奋斗者为本”，人力资源开发。然后2个“孔”——“力出一孔，利出一孔”。

　　1、如何正确理解“以客户为中心”？

　　“以客户为中心”，大家都明白，但真正坚持以客户为中心是非常困难的，因为在企业里有多个中心，如领导、自我、下属等。“以客户为中心”是什么？是华为战略上的4句话，质量、服务、成本和优先满足客户需求。就是第2点，质量好，服务好，成本低，优先满足客户需求，这才叫以客户为中心。所以，以客户为中心，企业要有一个正确的界定。

　　2、“以奋斗者为本”强调什么样的奋斗？

　　华为强调什么样的奋斗？

　　第一，提倡奋斗。因为不管是对公司还是对个人来讲，奋斗是改变自身命运的一条出路。对华为这个组织来讲，它提倡奋斗；个人想进华为，就得接受奋斗的文化。

　　第二，为谁奋斗？是为客户奋斗。不是为领导奋斗，不是为股东奋斗，不是为上级奋斗，不是单纯地为自我奋斗，也不是为利益相关者奋斗。就是为客户，这是华为关于奋斗者的界定。

　　第三，奋斗强调的是结果而不是过程。奋斗不是在客户现场抢修，奋斗不是带病作战，奋斗不是加班加点，那些过程都不是奋斗。奋斗是结果，你要拿结果来验证，这个结果就是高绩效。

　　第四，华为强调的奋斗是群体奋斗，不是个体奋斗。

　　第五，华为强调人人都可以奋斗。如何理解？研发人员的奋斗好理解，营销人员的奋斗也好理解，但是其他人也都可以奋斗。奋斗是什么？奋斗就是高绩效，提高效率，开发潜力。

　　我看了一些资料，觉得挺有意思，实际上是对华为文化的验证。华为凭什么成功？华为牛在哪儿？在时间，就是比别人多干了。加班不是奋斗的标志，但也不能反过来讲，不加班就是奋斗吧？彭剑锋老师和任总交流的时候（见《华夏基石e洞察独家专访任正非：华为的最高生存智慧只有一个字，“傻”！》），就说华为傻，华为就是龟兔赛跑中的那只乌龟。兔子跑得快但老不跑，老是在那儿发牢骚，老是看领导，老是想这想那，华为就是坚持跑。所以，讲奋斗，不用讲大道理，一分耕耘一分收获，天上没馅饼，地下有陷阱。你想得到这个，你就得干成这个，这个世界是公平的。

　　另外，在这一阶段，华为还出了一些特殊的东西，加入了一些生动活泼的要素，使华为价值主张变得不那么高冷。比如，任总出了第4版的《致新员工书》（《致新员工书》已经出了4版，任总每隔2～3年就要修改一版）；2016年出了华为大学的校训（华为大学做了10多年，一直没校训）；华为学习美军出了《16条军规》（其实是21条，任总正式签发的）；学共产党在2013年底出了《华为公司改进作风的八条要求》（我特意查了一下，我们党是在2013年12月4日公布的八项规定，华为是12月9日，也就是5天之后，出了改进工作作风的八条要求），2015年重审，2016年正式宣誓。

　　这些东西挺有意思，生动活泼，简单易记，也适合现在的80/90后的风格。这些内容看起来很简单，但华为做足了工作，很多是用了半年时间讨论的结果，不断地吸收员工的意见，挑选，任总在改，EMT开会也在参与，最后形成了一些东西。

　　2013年出了《华为公司改进作风的八条要求》之后，层层宣誓，这不是法律也不是文本也不是规章制度，但是这些东西可以作为灵活的补充，免得关于核心价值主张或者文化变成无所不包、越来越多。宣誓那天，看着是十几个人在台上宣誓，但宣誓的报道有44万的浏览量，实际上也是一个宣贯过程和普及过程。这也是华为在这一阶段做的内容，这方面的例子还有很多。比如，华为的十大灾难（员工自己总结的），这也是自我批判，也是危机意识。

　　华为价值主张的魂一直没变最后，我小结一下。华为的价值主张主要走过4个阶段，从“三分天下”，到《基本法》，到简略版的“小基本法”，再到3句话，其实华为的核心价值主张是从一开始的最简单到《基本法》的复杂高峰，然后又回到简单，到现在的归纳，实际上是一个不断优化的过程，不断扬弃的过程，不断提炼总结的过程。这4次变化，实际上都是假设验证。文化是一种假设，经营管理实践是验证这种假设，提法、语言等看起来有很多变化，但是有些是不变的——魂没变。

　　还有，我把华为的核心价值主张归纳为这么几个特征：简单朴素，可衡量，有内在逻辑、聚焦收敛。这也是好的企业文化应该具备的特征。

　　第一是简单朴素，朴素了才能回归常识，回归本质，我们不应该追求形式之美（即形而上的美）、追求规范、追求排比、追求语言，而忽视了常识。这也是我讲的，华为最重要的还是常识在主导。

　　第二是可衡量，价值观的逻辑可衡量性体现在华为的人力资源管理体系中，就是华为的劳动态度考核。劳动态度考核从90年代中期就开始了，这是华为最早的考核，实际上就是现在阿里巴巴搞的价值观考核。据说这是阿里巴巴的创新，华为在90年代中期已经在做了。这种可衡量，可以对价值观的认同作出量化的标准来。通过劳动态度的考核，能够给以建议，从而表彰那些认同文化的，惩罚不认同文化的。

　　第三是有内在逻辑，然后聚焦收敛。我们做企业文化，一定要注意一个问题——别“打架”。在编写华为文化的那本书的时候，我们收集任总的讲话，最早的文章是1990年的一篇“豆腐块”小文章，到后边大量的文章，你会发现，任总的思想没拐弯，尽管说法不一样，但是那些最基本的内容他坚守了30年。有很多企业的文化，每一条看了都很好、都很美，但最后会出现“打架”的现象。比如“公司利益高于一切”和“以人为本”，这两者在实践中就会“打架”，到底是公司利益高于一切还是以人为本？只有内容上不相互矛盾，有内在逻辑，形成一个能够把内容说圆的封闭系统，才是好的企业文化。

作者：吴春波，教授，经济学博士，博士生导师。