在研究华为的过程中，我们看到了这30年来华为不断创造着自己的信仰体系。

　　华为信仰体系的基石是企业文化所产生的观念性力量，即传播知识与思想的力量，这是一种容易得到一致拥护的路径。

　　华为在企业文化方面是强势的，任正非也非常重视，并强调：资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。华为的企业文化体系是推动华为打造全球竞争优势的重要因素。

　　于是我们进一步思考，华为企业文化的源头在哪里呢？从目前看是华为基本法，以及一系列的文件、规范等；而这些又来自任正非的「思想云」和「思想雨」，其本人对自己的角色定位也是：30多年来主要七成务虚、三成务实；主要在学习、思考、交流、传播。

　　在与部分华为员工的交流中，我们了解到这个组织在传播知识和思想上的用心。

　　比如，每周一次的部门思想交流会，要求大家各抒己见。这个会议不分工作级别，不分新员工还是老员工，大家都尝试从这个部门管理者的角度提建议和做法。

　　另外，几乎每周周末都有各种培训，员工可以挑选，可以参加任何感兴趣的培训，并不一定与自己的业务相关，但是培训时间累积是有硬性要求的，也就是说，员工自我能力的培养是组织赋予他的权利和义务。

　　以上两种极其普通而简单的做法，意味着员工随时可以接受从上至下的统一思想传播，同时，员工也有非常宽敞的渠道可以从下至上地反映问题并提出解决方法。

　　有时候我们不得不佩服任正非将军队组织里的「书记式」思想交流沿用到企业管理中所产生的巨大力量，这种方法可以非常稳固持续地关心关怀到每位员工的感受，同时又可以及时将不同观点在未形成负面思想之前得到矫正。

　　正因如此，在当下所谓「信用大幅缩水、忠诚加速折旧」的时代里，18万华为人对华为这个商业组织可以持续形成华为特有的凝聚力和向心力，从北非的利比亚到冰岛、格陵兰，从印度班加罗尔到英国伦敦、美国硅谷等全球发展的进程中，员工的追求已不仅仅为了工资奖金，因为他们付出的不只是时间，同时还有自己的信任、价值乃至生命。

　　「华为没有成功，只是在成长」这是任正非对华为发展的自我评估；随意地翻看任正非文笔间记录的华为成长过程，即使没有听过他在华为的各类讲话，都会深深觉得，他和比尔·盖茨一样，常常居安思危。比尔·盖茨的「微软距离破产永远只有18个月」，成就着大公司「大而不倒」。

　　危机感是一种意识，更是大公司领导者积聚能量的内心动力。危机感常在，最终会让公司这个机体保持对外刺激的敏感性，保持一种警惕和临界状态，然后才有可能保持我们常常寄望于大公司所应该具有的「活力」。

　　关于华为，任正非始终不敢掉以轻心，始终在提防任何可能的风险和潜在的对手。任正非认为，无论发展怎样，至少有三个问题是始终不能回避的：

　　第一，不能相信自己无所不能。

　　即使华为在集聚人才、资本、技术积累，但是否可以持续掌控行业发展的脉络，是否能维持强大的盈利能力，都不可预见。

　　第二，市场只靠纵向产品不够。

　　整体通信领域一直遵循着纵向产业模式向横向转换的趋势，也就是说，只提供纵向产业模式中的产品已经不能获取更多的市场，只有扩大该产品的横向市场能力才能继续创造新的利润体系。

　　第三，高利润和模块化产品可能带来困境。

　　在原有的通信制造业领域里，一个足够长的产品线中往往潜伏着无数的敌人和对手，创新规则、行业变迁、竞争重点随时都可能让利润点转移，华为是否做了足够的准备。

　　任正非说：

　　10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

　　任正非是一个敢于自我否定并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。

　　2001年是华为飞速发展的一年，外界称那段时期是华为的春天。但在春天里，他在内部会议上提出华为要为过冬做准备，这曾被IT企业称为行业的盛世危言。也正是在他的倡导下，华为人始终没有放松学习。

　　而当华为已经成为全球通信行业的领先者的2010年，他又提醒华为管理者「让听到炮火的人做出决策」，全力打造企业的管理转型。

　　2012年的新年，他再一次创造性地设计了「轮值CEO制」，带领这个已经站在行业高端的企业进行全面的组织转型。

　　到了2019年，当华为迈入千亿美元俱乐部的时候，任正非再一次创造性地设计了「华为治理体系文件」，带领这家企业持续走在领先者的进化路径上。

　　每一次任正非的报告和发言，每一次华为的转型和成长，都会引发人们内心中的巨大触动。从这些文章里我们感受到的是他始终如一地善于发展自己和他人，并引导组织不断学习的态度。

　　华为面对跨国公司，任正非并没有将它们看成简单而可怕的竞争对手，他认为它们是老师也是榜样，正如在前面选录过它的讲话中所说：

　　它们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争对手，知道了什么才是世界先进。它们的营销方法、职业修养、商业道德，都给了我们启发。我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。

　　科学的入口真正是地狱的入口处，进去了的人才真正体会得到。基础研究的痛苦是成功了却没人理解，甚至被曲解、被误解。像自杀的梵高一样，在他死后他的画卖到几千万美元一幅。当我看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网、混乱不堪，不由得对这些勇士肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士？

　　《下一个倒下的会不会是华为》的作者田涛讲过一个第一排水果的故事。

　　将军到部队视察，第一排的战士个个气宇轩昂，一表人才。将军就问陪同他的团长，从哪里选了这么帅的一批小伙子。团长说这个营的营长原来是摆水果摊的。

　　什么意思呢？卖水果的人都把最好的水果摆在前面，把差的坏的水果都放在后面。一个企业，一个组织，如果总是背负成功与辉煌的包袱，这个企业其实也离死亡不远了。

　　所以，任正非讲华为是没有历史的公司。

　　在华为的任何角落看不到华为过去的历史，没有一张图片有任正非的形象，全球各地的办公场所看不到哪个中央领导视察华为的照片……

　　华为也是一个没有功臣的公司，华为一位高管对我说，华为是一个不承认功臣的公司，老板也是，也就是说当任正非退休以后，任正非也不会被供在华为的殿堂里。

　　任正非说过，我从来不在乎媒体现在、今天、明天怎么看我。我也不在乎接班人是否忠诚，接班人都是从底层打出来的，打出来的英雄同时又能够进行自我否定、自我批判，同时又有开放的胸怀，又有善于妥协的精神，同时在看人的问题上能够多元视角，而不是黑白分明，他就是自然而然成长的领袖。领袖不是选拔出来的，是打出来的。这也是华为跟很多企业、组织很不同的特点。

　　「我是在被生活所迫、人生路窄的时候创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的这个人生真谛。我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。」在任正非看来，组织的力量、众人的力量是力大无穷的。

　　「也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。」任正非认为华为有今日的成绩是「17万员工以及客户的宽容与牵引」，而他不过是「用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来」。

　　任正非重视组织的成就远远超过对自己的成就描述；他对于组织的认同已经不仅仅是使命感或是责任感，他没有将自己放在组织的顶部，他做的更多的是托起这个组织，并用组织的整体力量成就华为。

　　任正非对组织力量的深刻理解，与其军队经历相关，在一支队伍中，个人能力突显各异的团队往往会负于个人能力平平但整体能力突显的团队。

　　这一点，令任正非在处理利益的问题上有着宽广的心胸。一个是董事，一个是员工，在一致对外开拓时，大多数员工都是积极的，但在事关利益时，大多数员工会选择利益；那么，对董事来说，如何产生组织的最大力量，让大多数员工选择华为利益就是最重要的核心。

　　华为的核心竞争力来源于组织和个人的核心竞争力，任正非将华为人个人的核心能力与组织的核心能力聚合，形成强大的冲击力。这种冲击力被任正非称为狼性。值得注意的是，狼的组织只适合于狼，一头狼率领一群羊不可能形成狼的团队，一头羊也无法统领狼群。

　　关于对组织力量的理解，任正非对华为人所赋予的公平原则、利益共享，甚至对华为下游供应商们，任正非都会在危难时期承诺「绝不让利益共同体吃亏」，「我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界做出一点贡献，30多年的辛苦就值得了」。

　　由此可见，华为的力量来源于组织整体，而绝非仅仅个人，这也是华为持续发展的动力所在，是任正非创造的组织整体的可持续力量。组织的力量在华为完全被释放出来，使得华为增长似乎并受到外部的冲击，哪怕是2008年的金融危机，并没有影响华为强劲的增长。华为依靠对行业的理解、对技术的理解，更重要的是对组织的理解，成就了华为的辉煌，如下图所示。

　　任正非这样感慨：

　　一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。

　　这段话曾经给我巨大的震撼，因为在这之前我一直推崇另外一个观点「站在巨人的肩膀上，你可以成为巨人」，而现在任正非的观点更让我理解一个人的渺小，更清晰地明白在一个巨大变化的环境中，只有认识到个人的局限，并借助于组织的力量才会与环境互动，而这也是任正非与华为能够驾驭变化的本质驱动力。

　　如果希望公司保持活力，就需要领导者和管理团队处于自我批判中以保持组织与文化的驱动力。

　　记住，无论发展怎样，至少有三个问题是始终不能回避的：

　　· 不能相信自己无所不能。

　　· 市场只靠纵向产品不够。

　　·高利润和模块化产品可能带来困境。

作者：陈春花，现任北京大学国家发展研究院管理学教授，主讲巨变时代的组织管理。