在面临传承的家族企业中，河北大午集团创始人孙大午现在应该是最轻松的，家里没有纷争没有恩怨，他的两个儿子不仅有意愿继承家业，并且在企业董事长的职位中公平竞争上岗。在家里，他们虽然意见不统一，关键时刻兄弟俩却互相扶持鞭策彼此。这一切源于孙大午的“私企立宪制”的传承架构。

　　1984年，河北大午集团成立；2003年，孙大午因非法集资罪名入狱；1985~2003年大午集团三次股改失败；2006年，大午集团“私企立宪制”出台。作为中国改革开放中的传奇人物，孙大午在历经了种种艰难曲折之后，找到了一个全新的传承模式。在2015年（第二届）中国家族企业传承主题论坛暨第九届国际家族企业论坛期间，孙大午接受了《家族企业》杂志的专访，对记者讲述他31年的家族企业发展历程以及他的私企立宪制思想。

　　对于大午集团来说，虽然孙大午本人目前只担任公司监事长，已经退出公司管理层，拥有了18家子公司和1家合资公司的大午集团，在家族后代的管理下，公司的规模仍在不断地扩大中。孙大午这样形容“私企立宪制”：“是在家族与企业之间博弈中油然升起的‘新鲜持久的小生命’。”

　　在孙大午看来，因为人的基因、品德、能力都是动态变化的，因此，“只能传承财富，不能传承能力”是他在家族企业的管理和传承中一直坚持的原则。孙大午告诉记者，私企立宪制已经在大午集团生根发芽，从创想到培育，如今已经是每个家族成员头脑中根深蒂固的继承思想。

　　家族传承“动态学”

　　从大午集团创立之初有四家入股，到保息分红试验不了了之，再到由家族成员、元老、骨干队伍、全体员工、控股人、接班人选，人事关系错综复杂的三次股改失败中，孙大午深深地感受到人在困难与金钱面前完全不同的状态，同时，社会与市场是动态的，人对于事物的态度与处理方式始终在变化之中。一个人的道德、能力、思想、雄心也在不断地变化。比如，10年之前拥有雄心壮志、道德高尚的人，10年之后未必依然保持优良品质。员工心目中不一定同一个人可以一辈子都能当自己的领导，因此被选举成董事长也是暂时的。在孙大午看来，员工与想法都是动态的，干部的能力和品德也是动态的。

　　“大午集团既是好人相聚之地，又是庸人相合之所。庸人就是平常人，平常人干平常事，也能成就人间伟业。”孙大午说。

　　正是因为社会和家族结构乃至个人都处于不断变化之中，因此产权需要的是整体传承，不分割是他一直坚持的传承想法，“要做到永远不量化。”谈起大午集团的组织结构，孙大午说：“在如今的社会中，制度比道德更可靠，我用的就是白纸黑字的制度来调动家族的积极性。企业的短期在于管理，长期在于治理。同时，长期靠制度保证，中期靠道德形象，短期靠运营和聪明才智。”

　　孙大午意识到企业一切都具有动态性，因此他在大午集团全力推行“私企立宪制”，其目的就在于用完整的制度确保企业的永续。“三权分立”让“所有权、决策权、经营权”分开，各司其职进行企业管理；“不分股，不传权”确保企业的完整性；企业的董事平均两年选一次，董事长四年选一次，让有能力的人带领公司发展；同时通过孙氏家族津贴分配，确保了所有家族成员的生活无忧⋯⋯

　　在这“私企立宪”制度下，所有人都懂得如何在工作和生活中自律。其中，监事会的监事长也是由家族成员推举产生的。从第二届开始，换届选举不再提名，但是换人不能超过1/3，这是为了保持权力交接的稳定性和连贯性。在孙大午看来，孙氏家族传承的永远是制度与精神的传承。

　　财富可以传承，权力与能力无法传承

　　孙大午反对把财产全部留给子女的传承方式。他认为，如果让孩子的基因与能力决定着财富价值的高低，不仅对企业来说是非常危险的，而且不能给孩子起到积极的作用，财富足以让一个人退化、坠落。因此，“只能传承财富，不能传承能力”是孙大午在家族企业的管理和传承中一直坚持的原则。他与妻子提出“让有能力的人创业，没能力的人在家享福”。 同时孙大午认为，创业难，守业更难，守业者不一定具备创业者的素质，因此应该鼓励后代在创业中守业。

　　另一方面，在孙大午看来，股份制并不能算民主集中制，所有小股东的股份加起来也抵不上大股东，但是如果只凭大股东的意志行事，就可能会有各种隐患。

　　因此，孙大午主张跳出“传子”与“传贤”的传统套路，不分割股份。“我的企业就是一个纯粹的家族企业，我的弟弟和我妻子的家人都在企业工作，没有财产纠葛，没有工作抱怨。”孙大午说，“大午集团的全部股份都在我名下。我的两个儿子只是在形式上有继承权，他们每月按劳领工资。再比如我两个弟弟的孩子不在公司，他们分别得到100万，作为创业基金。”孙大午解释说，这样的分配与传承方式，目的是将资产变成收益权和监督权，其中收益也让每个人的生活有保障。

　　为保障家族成员的权益，大午集团实行人人平等的方式来保障家族成员的利益。孙大午告诉记者，所有家族成员都可以享受工人平均工资两倍的津贴。比如，大午集团员工平均工资4000元，即使刚出生的家族成员，每月也能享受8000元的津贴。此外，家族成员还享有住房、医疗、上学、出国深造、一定数量的创业基金等待遇，孙氏家族中的女性即使外嫁可以终身享受相关待遇，但其子女不再享受。

　　孙大午在退任董事长职位之后，一直担任大午集团监事会监事长一职。决策权与执行权由董事会和理事会执掌。这也是他所创立“私企立宪制”最突出的特点—“三权分立”，即所有权、决策权、经营权三权分立。董事会有决策权，但没有执行权和所有权；理事会有执行权，但没有决策权和所有权；监事会有所有权，但没有决策权和经营权。

　　按孙大午的说法，目的是“人与钱的共和”，即既不让钱毁在人手里，也不让人毁在钱手里。其中，“人”是指企业的继承人。目的是最大地限度减少失误，而不是最大程度地创造效益。孙大午看来，创造效益是次要的，因为减少失误、着眼于长期发展是主要的。“人与钱的共和，就是既让人说话，也让钱说话，这是劳与资的共和，一方面是人和钱都有说话的权利，另一方面劳方与资方都有说话的权利。对于‘共和’，一个企业领导人，首先要能够为企业指出一个共同奋斗的目标，其次就是把这个目标具体化。在大午集团，‘共和’不是一个抽象概念，是一种实践，是具体的。”孙大午说。

　　对于当今掌门人不愿放权这一问题，孙大午不以为然，他认为：“我虽然不在一线做决策，不管分配，但我作为监事长，有着监督权和收益权，同时我还可以不断完善私企立宪制的制度。我现在对企业已经完全放权，所有的决策与经营都按制度走，谁当家谁就是老板。”

　　当问到孙大午辞去董事长，担任监事长一职的原因时，他说：“监事会代表的是家族群体，维护家族成员的合法权益。举个例子，现在我大儿子是董事长，小儿子与他的工资相差很多，他们的差距是由董事会决定的，我只有表决权，没有执行和决策权，所以两个儿子也不会向我哭诉。再比如，我两个弟弟（孙二午和孙三午）曾经竞选董事长时，三午比二午高一票，可是二午已经当了4年的董事长，这时候我的表决权才会发挥作用，我会表决希望二午继续干，最后大家综合考虑，二午当选。”此外，孙大午告诉记者，监事会每年也会拿出10%的利润，为社会做公益。

　　当下很多的一代企业家都有相应的决策能力和决策权，但往往给下一代传承时问题就会产生，就会出现“有能力决策的人没有决策权，没有能力决策的人拥有决策权”这一局面。孙大午看来，这并不代表企业没有人才，而是股权决定了这些人当不了董事长。“二代继承财产是正确的，但经营权、决策权绝对不应该继承。因为二代并非具有一代企业家一样的决策能力和人生阅历，在他们没有决策能力的情况下，把权力放到董事会，必然会导致企业内部关系的紊乱，最后导致公司分裂。”孙大午说。

　　能力决定权力，血缘决定财富

　　一直以来父辈在传承问题上常常会走入误区，经常选择平等公平地将财产分配给子女。但现实是越想要平等，越达不到完美的效果。虽然股份制已经是一种运用最普遍的财产分配方式，但对于孙大午而言，他坚持地认为：“股份制看似分配的是财富，破坏的其实是家族情感。”

　　孙大午告诉记者，在大午集团里，一向都是由有能力的人说了算；在家族传承里也是这样一个游戏规则，让有本事的人进入一线工作，去创造价值。

　　被选举为董事长的人，要保证完成企业的员工每年递增15%的工资等要求。这种选举权和被选举权的不对等，也杜绝了选举人的盲目投票，打破了企业中论资排辈的现象。因此大午集团鼓励有能力的人脱颖而出，孙大午介绍，员工进厂一年就可以竞选董事长职位，进厂十年的员工有投票选举权。

　　退休后的员工可以作为大午集团监事会里的成员，监督企业的发展与工作制度。连续累计担任董事长2届，总经理3届，董事8届，均可享受个人在职的终身待遇。比如，他在职时的工资是1万，退休之后，每月会有1万元的津贴。

　　孙大午认为，共同富裕不是相同富裕，而是有差别的富裕。生产资料的不平等也能带来生活资料的大体平等，因为人们在生活上没有太大的差别。在政治上不讲高低贵贱，在企业中做到民主决策、专制执行，就可以形成一个可持续的和谐社区。在大午集团里，企业制度对董事会成员和中基层干部在收入上有限制，基层干部的工资，不超过工人平均工资的2倍，中层干部不得超过工人平均工资的5倍，高层干部不能超过10倍。有了这种比较稳定的收入差距，才能实现孙大午所说的“有差别的共同富裕”。

　　员工与家族人对于津贴与待遇财富的传承不同的是：“孙氏的财富是世代传承，但无论在职还是退休的企业员工，只是个人传承。其实家族企业的产权具有明确归属，并不存在争议，重要的是保障家族企业的统一完整性，避免家族内部纠纷导致的企业破碎。所以家族企业的产权细分应该同时包括继承权、收益权、处分权。对这三种权力做出合理的安排就可以解决问题。那么，在这一过程中权利要靠能力争取，而财富的多少由血缘关系来决定。”孙大午如是说。

　　家族管理的“乌龟精神”

　　“我是一个实践者，不分裂的企业就是家族，打不散的是兄弟，吵不散的是夫妻。我有两个儿子的同时，也有一个很和睦的家族。”孙大午自豪地说。

　　“我们是个大家族，我和太太跟一大家子都住在一起，每天家里都会摆上两大桌一起吃饭。我太太很少管理企业事情，平时她种菜照顾孙子。我也会请两个保姆来打理家里的生活琐碎事情，家族成员都生活得很满足，至于每个人的能力，就在实践中相互竞争。”孙大午说。

　　大午集团的员工角色结构有个特点，很多员工的家属都在集团中工作。而大午集团的私企立宪制是鼓励员工在企业发展的，比如，每个班组与部门的领导选举，都需要员工的家族成员做出投票。这样的选举方式不仅能提高企业团队的执行力与凝聚力，还会促进员工家庭的和睦。

　　即使两个儿子之间的竞争，孙大午并不认为不断协调他们的关系就是让家族和睦的好方法。比如，在第五届大午集团大选中，孙萌当选董事长，孙大午在欣慰之余还不忘浇上一盆冷水：“现在你是董事长，下次就未必是你。即便你下次仍然当选，你能保证还有这么多票吗？如果下次票数少了，证明有些员工对你失去信任，你就要反省自己了。所以，你应该时刻保持一种竞争的状态，而不是安于现状。”

　　企业家和子女之间，不只是利益攸关的经济共同体，而是荣辱与共的命运共同体。孙大午认为企业家对子女的培养，从来不只是技能的培训，最重要的是价值观的塑造。有人问孙大午为什么不把孩子送至国外深造，他却说：“成才容易，成人难。教孩子成才不如让孩子懂得成人的正确价值观。”

　　“在我的家里，所有的家事都敞开说，从不憋在心里。两个儿子意见不统一，就会一直辩论，直到一方认可另一方为止。只有这样的沟通方式，才能让他们找到彼此最适合的相处模式。”孙大午说。

　　他的大儿子名叫孙萌，二儿子叫孙硕。孙硕比哥哥小三岁，小时候的他安静、腼腆，性格像母亲；比起大哥，孙大午起初最担心的是孙硕，他曾告诫孙硕：“一定不要当妈妈的好孩子。大丈夫是‘孝’，好孩子是‘顺’，妈妈的好孩子当不了好父亲，也当不了好丈夫！”在二儿子孙硕还小时，孙大午带着他出去旅游，孙大午故意不买票，做破坏规则的事，其实他想教导孙硕如何应付可能发生的各种情况。为了锻炼儿子的胆量和应变能力，他常常花样百出。他教儿子，在做好人的同时，也要懂得坏人身上的特质。勇于表达，敢于实践，直面真实的自我，所谓“唯大英雄能本色，是真名士自风流”，正是孙大午希望儿子领会的。

　　用“乌龟精神”形容孙大午和他风雨同舟31年的大午集团再贴切不过了：即使跌宕起伏、曲折危难，始终心无旁骛、认定目标、执著前行，私企立宪制让大午集团在基业长青的道路上稳健前行。

　　正如孙大午所说：“私营企业管理大都是集权的、专制的。企业做大非一人所为，但把一个企业做垮做倒，一个董事长就足够了。在大午集团这样任人唯贤、公平选举的制度下，即使董事长平庸，企业也不会受到影响，因其决策权是有限的。私企立宪制既能给能人以物质激励，又能保证能人拥有决策权，帮助能人实现人生价值。”