引 言
销售渠道管理的重要内容即是对现有销售渠道的评估、改进和重建以及加强渠道合作。通过对销售渠道的评估工作，企业的渠道管理人员能够精确的了解销售渠道的各个方面以及其运行状况，并在此基础上对销售渠道的结构和政策进行必要的调整和修改，提高销售渠道的绩效，增进销售渠道的活力。
同类渠道之间的竞争始终存在着，但在市场一体化的趋势下，渠道之间的合作变得越来越重要，渠道之间不再是单一的竞争，而是在协作基础上的竞争，双方得到的是双赢的效果。
你是被剔除的对象吗？
如果制造商已存在几条营销渠道，就要选择出能满足制造商长期发展目标的渠道。那么，制造商是依据什么标准来评估渠道的呢？你是否是被剔除的下一个呢？我们先来探讨一下制造商的评估标准。
孟菲斯某家具制造商打算通过西岸的零售商来销售其产品。该公司必须在下述两方案中作一决定：
1、 公司雇用十个业务代表，在旧金山设立一个营业办事处，采取基本薪金加上以销售额为基础的佣金。
2、 公司在旧金山寻找一家和零售商接触颇广的制造商的销售代理商，这家代理上有三十个业务代表，全部采取佣金制度（以销售额为基础）。
   该公司在解决问题时, 一般会依据经济性、控制性以及适应性来加以评估渠道的性能。
1、 经济性标准
每一营销渠道都将产生不同水平的销售额及成本，制造商首先要考虑的就是自组销售队伍或者利用销售代理商，哪一个的销售额较大？大部分的营销经理相信前者的销售额大，理由是公司业务代表会全力倾注于公司的产品上。就销售公司的产品而言，他们受过较好的训练；同时，由于其前途维系于公司的发展，他们表现比较积极；还有，许多顾客喜欢和公司直接打交道，故较容易成功。
但从另一方面而言，销售代理商的销售量有可能会更多。首先，销售代理商拥有较多的业务代表。其次，代理商的销售队伍也可能有同样的积极性，这要视本产品和他们所代理的其它产品，哪一个佣金更多。第三，有些顾客喜欢和销售代理商交易，因为他们总是代理许多家制造商的产品，并不单一。第四，代理商与顾客已有广泛的接触，拥有广泛顾客群，而公司的销售人员却往往要从头做起。
其次，应估计每一营销渠道在不同销售量下的成本。采用销售代理商的固定成本较低，但是当销售额逐渐上升时，其成本上升速度较本公司销售人员快，因为销售代理商的佣金比本公司销售人员的佣金大得多。通常，规模较小的公司或者大公司在范围较窄的地区里会选择销售代理商作为营销渠道，因为他们的销售额尚未达到足以自行设立销售组织的地步。
2、 控制性标准
现在，评估的范围应加以扩大，对于这两个营销渠道的控制问题也应加以考虑。使用销售代理商所面对的控制问题将会很多，因为销售代理商是一独立企业，他们更关心自己利润的极大化。因此，他们可能会仅注意在其商品组合中购买最多的顾客，而忽略了一些特定的顾客群。更进一步说，销售代理商的业务可能由于不太熟悉公司产品技术上的细节，故而不能有效使用促销活动的材料。因而造成对顾客群选择的偏向性。
3、 适应性标准
每一种渠道都有经销时期的约定，因而失去某些弹性。公司一旦决定使用销售代理商，就可能签订一分有期限的合约，在这一段时期内，其他的销售方式，例如本公司自组的销售人员，可能变得更为有效。但公司因受合约限制，却不能舍弃销售代理商。所以，如果营销渠道收有合约限制的代理商的限制，那么，它的经济性和控制新就必须优于其他的销售渠道才行。
在考虑上面三个因素后，制造商一般会增加或减少某些渠道成员或者改进和修正整个市场营销渠道。现在，考虑以下因素，看看自己的竞争力，看看是否是被剔除的对象：
销售结构。  销售范围是否足够？是否采取低成本的销售结构？
关系营销.   对目前顾客而言渠道转换成本是否高昂？是否对顾客表示充分的尊重和信任？营销力量在新顾客和老顾客间是否进行了合理配置？是否注重培养和维持顾客的忠诚度（相对于一次性购买）？渠道冲突程度是否适宜？
顾客服务.  是否在动态基础上评估顾客满意度？是否将顾客的生命周期价值与其雇员和下层中间商相联系？是否有书面的顾客服务政策？
物流.  是否定期评价其物流质量与成本？转换运输方式是否被定期研究？是否研究过自营和公共仓库的使用？在可行情况下是否实行仓对仓运输和交叉对接？是否评价过后制机会？
竞争对手。  和其它的渠道，在哪些方面具有竞争力？如果没有，如何改进？
竞争还是合作？
制造商和渠道之间的合作变得越来越重要，渠道之间不再是单一的竞争，而是在协作基础上的竞争，双方得到的是双赢的效果。
 “渠道合作”最先的典范是沃尔玛公司与宝洁公司，他们开始于1985年的合作关系。这种伙伴关系建立在信任和一种共同认识上，这种认识就是在通过改变系统来排斥多条成本的同时满足要求。沃尔玛公司与宝洁的合作在宝洁的货物周转率同时，沃尔玛的即时运输所占百分比提高。这种合作建立在电子数据交换、供应商管理补交系统、空白购销协议等基础上。通过制成订单准备任务，沃尔玛减少了其约定成本。宝洁通过在沃尔玛公司总部附近设置职员来突出其与沃尔玛的渠道合作任务。
VF公司和其他一些服装厂商也与一些折扣店和百货店发展了相当的渠道合作关系。例如，1993年早些时候，VF公司的低补债系统有300家伙伴。这些渠道合作的一个重要特征是供应商关于对存货计划快速反应的承诺。VF公司为适合快速反应完全重视了其生产过程。以上这些公司在劳动生产率方面获得显著提高。根据一项测验，销售增长了20%-30%，存货周期提高了30%，存储绩效以70-75%提高的95%以上。