引 言
在制造商或者供应商选择合作伙伴的时候，一般会把渠道伙伴分作三种角色：负责潜在客户的信息提供者、负责销售的伙伴以及负责支持和服务的伙伴。作为渠道，明白了这些过程，知道了自己所扮演的角色，就会更好的去争取自己的权益，并扮演好自己的角色。
在明白自己的角色和功能后，制造商是如何来评测并改进渠道机制的呢？我们通过ATRACK公司销售渠道评估与改进的案例也许能明白以后自己该怎么做！
你是什么角色？
一般来说，客户在设计和选择经销渠道的时候，会有三个基本的选择，这三个合作伙伴选择的角色包括：潜在客户的产生、销售、售后支持和服务等，下图描述了在一个更广阔的走向市场体系中以上三个角色与其他渠道协作的目的。    
负责潜在客户产生的合作伙伴（渠道）是网络发展以来的产物，它负责潜在信息提供者的渠道最好将信息提供给公司的中心管理系统，后者提供恰当的销售源，才能真正产生信息增值。
负责销售的合作伙伴（渠道）实际上就是指代理商、中间商和分销商等。他们负责为制造商或供货商销售产品，作为制造商的命脉之一，他们最要注意的是明确自己职能的“临界点”，比喻说明确服务是否是自己的范畴等。
负责支持和服务的伙伴（渠道）提供售后服务的渠道所起的作用是显而易见的。对售后支持合作伙伴渠道来说，存在的一个突出问题就是如何确保客户作咨询的问题已通过该渠道得到及时、专业而满意的解决。制造商一般会为这些委任的伙伴制定一个严格的综合认证体系。
渠道危机解决方案一----渠道和产品整合匹配
ATRACK公司的困境。  ATRACK公司试图夺回其旗舰品牌“ATRACK”失去的市场份额。该产品在备用轮胎方面的市场份额从1984年的约15%下降到1993年的11%。
公司出现问题的部分原因是对最终用户的渠道购买行为变化反映迟缓。
ATRACK管理当局认识到它需要扩展其轮胎的销售渠道，因为当人们需要更换轮胎时，他们再也不愿意寻求专门的轮胎经销商，而是越来越多的在折扣轮胎店、大型经销商、仓库俱乐部（这些渠道销售多种品牌）购买轮胎，但是直到最近，ATRACK的品牌几乎无一例外的通过公司所有的1000家自营店和2500家独立经销商（他们只专卖ATRACK品牌）销售。1992年，ATRACK开始通过西尔斯、沃尔玛及象亚利桑纳折扣轮胎公司那样的几家轮胎连锁店销售其产品。1992年3月，ATRACK宣布他将开始把“ATRACK牌”的七条轮胎产品线卖给西尔斯公司。西尔斯一年销售950万条轮胎，比任何其他零售商都多。
把轮胎卖给这些渠道导致ATRACK与独立经销商关系恶化。这些独立经销商人实现着ATRACK50%的销售。一位拥有10家轮胎连锁店的董事长说：“你的感觉就像经过35年的婚姻生活，你妻子突然跟你分手了。”ATRACK的2500家独立经销商中，有几百家开始进其他品牌的轮胎作为对ATRACK通过西尔斯销售轮胎的反应。许多经销商开始销售私家品牌轮胎（这些轮胎有的是ATRACK自己的工厂生产的）。这些品牌给经销商带来高额利润并减少了价格竞争。其他经销商则经营象米其林、布理奇斯通等竞争性品牌。加利福尼亚的几家经销商甚至对ATRACK提起诉讼，声称通过大型经销商销售轮胎不公平的削减了经销商的利润率。尽管ATRACK的一位高级经理人员争辩说，ATRACK的经销商在这一时期销售一直在增长，几个经销商抱怨说，由于来自大型销售商的竞争，利润率下降了。
1995年1月24日，ATRACK宣布它计划向其独立轮胎经销商公司所属的轮胎专营店提供专门的轮胎生产线。许多轮胎将与ATRACK现有产品一致，但是他们以不同的轮胎模型设计出售。某些轮胎将以不同的尺寸和胎面低纹出品，而另外一些品种的轮胎则只通过经销商销售。这种策略以减少ATRACK销售渠道之间的竞争。尽管其他轮胎制造商一直意向不同渠道的成员提供专门的产品，但这是ATRACK首次采用这种策略。作为这种策略的组成部分，ATRACK将制定一种新的折扣政策，使购买更多ATRACK轮胎的经销商更加有利可图。ATRACK希望其新的折扣政策能阻止经销商销售别的品牌。ATRACK还将帮助经销商在服务不足的市场上开设新的分支机构。
ATRACK的销售政策在强调私家品牌方面不同于竞争对手。库波轮胎和橡胶公司以私家品牌销售其近半数的轮胎，另外一半产品则通过独立经销商销售。
通过对销售渠道的评估，ATRACK公司在渠道、产品、和对竞争对手的策略三方面作了重定位，终于取得了很好的成效。
我们可以看出，ATRACK公司为解决渠道单一、响应客户的速度缓慢的问题，采取了通过除自营店和独立经销商以外的连锁店销售，扩充了渠道类型，结果增添了销售额。
为解决ATRACK与独立经销商关系恶化、销售额下降的问题， ATRACK采取向其独立轮胎经销商公司所属的轮胎专营店提供专门的轮胎生产线。针对不同渠道采取不同的产品类型，减少了渠道的摩擦。
渠道危机解决方案二----产品和渠道区域性匹配
MICROTEK的渠道策略。   事实上，MICROTEK的渠道策略与ATRACK有异曲同工之妙，但又有独到之处。
MICROTEK作为中国大陆市场最大的扫描仪生产商，原来没有自己独立的渠道，都是靠经销商的努力开拓市场。但随着竞争的加剧，市场环境的变化，原来平稳的渠道发生了变化。不同的经销商在相同的区域冲突增多，国内竞争对手也迅速崛起，并加强了渠道的力度，MICROTEK面临渠道危机。
MICROTEK的管理层意识到内耗和外敌最终会导致自己陷入困境。他们采取了一系列的渠道变革。为防止不同经销商之间的市场摩擦，MICROTEK将不同的产品归类为E系列、N-TEK系列和 MICROTEK系列，然后分配给不同的全国总代理，这样，每个代理的产品不一样，冲突自然解除。但问题随之而来，由于每个总代理所覆盖的区域有限，这样导致了在全国范围内造成某些产品在某些区域内的渠道空白。面对渠道空白的问题，MICROTEK的管理层依据渠道的扁平化发展趋势，果断的决定摄制分公司，依据地位位置先在重点城市设置了8个分公司，第一可以负责空白渠道的开拓，第二可以负责与总代理下面区域渠道的协调管理，第三可以将渠道扁平化，加强对客户的售后支持和服务，一举三得。这样，MICROTEK自身的渠道（分公司）不会与总代理的渠道冲突，又缩短了客户和MICROTEK的距离，符合目前渠道扁平化的趋势。

现在，我们想想自己是哪种渠道，具有哪些功能，并如何扮演自己的角色？
如果碰到制造商调整渠道对您不利的时候，我们不妨回忆ATRACK和MICROTEK公司的策略，对制造商提出建议：改良产品，增添生产线；增添渠道，但要避免渠道摩擦；依据竞争死对手的状况进行产品和渠道匹配整合，达到最佳的渠道效益。