【培训时间】2018年5月18-19-20日  北京（详见报道通知）
【备    注】2018年5月18-19日：运营课程，5月20日：财务课程
【培训费用】人民币5800元/人  包含：讲师费、场地费、茶歇、现场咨询费等；午餐：100元/人/天，会务组提供酒店代订服务，如需订餐或住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。（会员卡消费可享受折扣优惠）       

【培训背景】
项目总——冲锋大将、立足之本：随着政策打压、市场的不确定性因素、观望气氛的逐渐浓厚，竞争的加剧将不可避免。那么此时就要求项目总拟定项目运营方针、政策和计划，并且有效地推进与实施，确保公司项目经营、管理指标的达成。可以说项目总的运营决策方针直接决定项目运营的成功与否。
项目总管理痛点：如何将运营管理制度、标准、流程建立与完善？如何将团队搭建与工作计划落实？如何控制运营成本？如何协调与各相关政府部门的工作？ 如何制定运营管理的目标？如何对某地区公司的各个部门业绩的把控？如何加强各部门高效运营的配合度？如何制定各部门的综合评价体系？
项目总的素质要求：“打破部门间的技术壁垒，项目总要做到懂而不是会”。
在角色定位上，要坚定执行集团的投资意图；在项目管理上，要时刻监管各关键节点的质量；在项目运营上，要精确把握项目整体开发计划和各关键分项计划的执行，还要参与到公司决策当中。

【培训收益】
1、掌握大运营管理的核心逻辑——资源管控、现金流管控、利润管控；
2、掌握从计划管理提升至运营管理——从时间维度管控到财务维度管控；
3、掌握运营体系建立——运营管理体系搭建及落地工具；
4、掌握如何开展运营——全周期、全专业维度实施运营管理的关键触点；
5、掌握运营专业能力建设——目标制定、资源管理及利润监控；
6、掌握运营管理的指标化——运营管理指标体系，实现驾驶舱式的可视化管理；
7、掌握运营管理职能模块的运作——计划运营、会议管理、流程管控、信息建设、组织绩效；
8、掌握房地产项目财务管理基本面，以及与日常业务与财务的关联点；
9、掌握所在项目的财务与税务经营的状况，解惑您在项目日常财务管理的难题，解决实际工作中财务管理壁垒；
10、教您如何从日常项目财务管理的“泥潭”里解放出来；
11、帮助您快速提升非财务管理思维，帮助房地产事业部及项目开发经营管理目标的实现。

【培训对象】
1、房地产企业总裁、副总、战略/投资/财务/策划/设计/营销/工程/成本/运营等职能部门总经理、分公司总经理、项目总经理、项目管理团队、运营管理团队、职能部门与计划管理有关人员；
2、房地产企业的总经理、总会计师、首席财务官、财务总监、财务经理及主管等。

【培训讲师】
许老师，统计学硕士，曾任万科集团本部运营高管；现任某房地产集团运营负责人。
于2008年加入万科，从事运营管理6年，风险管理1年，负责公司经营战略、计划分解、统筹会议、风险防控等工作，专长于计划管理、流程管理、会议管理和风险管理工作，特别在全生命周期运营管理和全专业运营管理方面有深入研究。
许老师4年万科本部及城市公司运营管理经验，经历公司从单项目向多项目运营的转型期，公司规模从初创成立到50亿级规模，运营项目品类丰富，即包括传统房地产开发全品类（首置首改、再改、高端等），也包括旅游度假、综合体等新品类项目。对房地产全开发流程和项目运营管理有深刻了解和实战经验，完成房地产全景开发流程梳理，实现从计划管理向运营管理的转变及探索，并开发出适应不同阶段运营管理需求的工具。
现任某100亿房地产集团运营负责人，从另一个层面开展运营管理，任职运营负责人兼职内部讲师，在万科的运营管理体系基础上，发展出适用于现有公司的运营管理体系，以“全专业、全周期”为特点，以资源管控、利润管控为重心，以战略实现为导向，通过绩效和激励辅助管理意图实现。兼职集团内部讲师的同时，主要为新员工讲解运营管理，辅助新员工形成以运营目标为导向，促使公司形成合力，以讲课风格和内容获得内部好评。
【许老师资历阅历】
资本、投资、财务及税务“四栖”实战专家讲师；
财务实战研究院首席专家讲师；
中国国际税务咨询公司财务专家讲师；
国家税务总局税务专家库知名讲师；
“十三五”国企改革与城镇化之政府顾问导师；
25年历任国企及上市集团企业财务高管；
中国十大优秀财务管理讲师；
北大清华财大厦大中大等EMBA财经课程客座教授；
100多家企业财务资本落地辅导经验；
5000多家财务非财务与资本培训经验；
300000多人次财务非财务与资本培训讲师经验；
近20家上市公司财务辅导案例；
近10家国企改革与城镇化辅导案例；
【授课风格】
充满激情、幽默风趣、案例丰富、实战演练、通俗易懂。
【课程领域】
财务管理、税务筹划、资本股权、投融资、新三板、IPO、国企改制等领域
【授课行业】
长虹、TCL、格力、美的、东宝等上市或制造业类……万达、万科、绿地等房地产业类……广电运通、华为、小米等移动电子业……世界第一的普华永道等会计师事务所类……中国能源、中国交通、中国建设、中国核能、国家电网、南方电网、中国移动、中联通等央企国企类……中国银行、中国建行、民生银行、广发银行等金融业类……以及大量的外商投资业、中外合资企业、养老与医疗业、商业企业、电力业、建筑装饰业、服饰业、物流业等行业……及协会\商会\会员企业……累计10000多家企业100000人次。

【培训大纲】
第一部分：项目总视角下的运营管理——高周转逻辑下现金流、资源与利润管控             
第一章、房地产行业趋势——运营管理的重要性、建立经营思维
1、房地产生意模式的变迁
2、房地产红利的变化
3、行业趋势表明运营管理越来越重要
第二章、项目总运营管理的重新定义——周转与利润
1、运营管理发展历程
2、运营管理的存在意义——案例讨论及分享
3、运营管理是什么
4、运营管理的角色定位——案例类比说明
5、何为大运营管理
案例：说明运营管理对于项目经营结果的影响，体现运营管理的价值
第三章、项目总运营管理的深度及广度——运营管理的范畴
1、运营管理管什么——管目标、控进度、防风险
2、运营管理的专业能力体现——案例说明
3、运营管理的深度——从计划管理上升为运营管理
     计划管理的延伸1：计划来源：经营目标——案例说明
     计划管理的框架及管理过程
     计划编制“七宗罪”及编制原则——案例实操、工具介绍
     计划管理的延伸2：节点的新意义、关键路径、开发地铁图——工具介绍
     计划管理的延伸3：计划管理核心、弹性设置——应用说明
     计划管理的延伸4：整体开发策略及节奏——案例说明
4、运营管理的广度——房地产开发业务链中各阶段的关键触点
     房地产开发业务管理的关键触点：
     项目论证阶段——项目拓展：战略规划支撑
     项目策划阶段——定位策划：运营定位
     设计管理阶段——设计管理：产品决策
     工程管理阶段——报建管理：方案版开发纲要
     采购管理：合作资源评估与计划匹配
     成本管理：目标成本及动态监控
     工程管理：供应节奏（以销定产）
     销售管理阶段——销售管理：销售目标制定与分解
     产品交付阶段——客户服务：满意度及缺陷反馈
     房地产开发职能管理的关键触点：
     财务管理——利润目标制定及分解、现金流管控
     人力资源——管理效能
第四章、项目总运营管理核心逻辑——业务与运营如何相匹配
1、运营管控三大法宝——资源管控、现金流管控、利润管控
     资源管控管什么——案例对比
     现金流管控管什么——认知房地产金融属性
     利润管控管什么——管控指标及任务分解
2、大运营管理的三步走——案例分享（定性分析）
3、运营体系搭建：评估——控制——规划——评估
     运营管理体系分类及标杆企业的管控体系分享
     运营管理体系框架——以运营角色定位和运营指标体系为出发点搭建
     运营体系——评估：经营模式选择
     高周转逻辑：现金流管控——案例说明
     经营模式选择：定量分析——案例说明
     运营体系——控制：资源管控（计划管理的进一步延伸）
     土地资源——指标及案例分析
     在途资源——指标及案例分析
     可售资源——指标及案例分析
    已售未结资源——指标及案例分析
    工具介绍——六季度资源表
    运营体系——规划：利润管控（全专业、全周期）
    利润管控：设置收益决策触发点——案例说明
    认识利润——利润管控指标（引入时间、机会成本、投资等维度理解利润，结合案例说明）
    经营案例实操——理解经营动作对利润的影响（结果评估）
    工具介绍——运营表
     运营体系——评估：高效运营评估（指标化管控：将运营管理从繁杂无章的事务管理向指标管理，有助于判断公司运营短板，提前布局防范风险）
     针对不同运营定位的项目设置评估指标（过程评估）——案例说明
第五章、项目总运营管理职能模块介绍——会议管理、绩效管理
1、会议管理：与经营相匹配的会议体系特点——案例分享
2、会议管理中的问题——案例分享
3、会议管理设置原则
4、三级会议体系
     一级会议——战略类会议
    二级会议——经营管理类会议
     三级会议——项目开发类会议
5、解决会议管理的问题——会议体系规划
     针对起步型企业——案例说明
     针对成长型企业——案例说明
     针对成熟型企业——案例说明
6、解决会议管理的问题——会议组织
     会议召集人设置——案例说明
     前置会议设置
     会议卡片——工具介绍
7、绩效管理：行业绩效激励的趋势特征——案例说明
8、绩效考核的设置——案例实操
9、绩效考核的管理手段——各项激励的案例说明
10、绩效考核的启示

第二部分：项目总视角下的财务管理及财务数据的分析
第一章、房开企业高管要具备的基本财务思维——基本财务思维
一、中高级管理者在房开项目财务管理的责任是什么？
二、中高级管理者如何在管理中挖掘财务价值的驱动因素？
三、房开项目与房开企业投资回报率最大化的关联与关系？
四、房开项目的财务管理的实质是什么？
五、中高级管理者应该掌握哪些基本的财务管理工具？
第二章、通过财务管理报告发现房开项目工作优劣点——发现工作状况
第一节、如何通过财务数据理解房开项目的经营情况
一、项目日常工作经营如何反映在财务报告结果的？
二、财务的数字如何架起房开项目畅通无阻的通道的？
三、财务的数据如何指导房开项目的工作方向的？
第二节、认识房开项目财务报表的内外部钩稽关系是什么
一、利润表自身的数据之间有哪些钩稽关系呢？
二、现金流量表自身的数据之间有哪些钩稽关系？
三、如何理顺财务报表发现隐藏的利润增长关系呢？
第三节、如何管理房开项目两个关键中心点的财务数据
一、日常工作与房开项目的现金流及利润互为关系是什么？
二、房开项目有利润无现金下中高级管理者工作重点有哪些？
三、房开项目有现金无利润中高级管理者工作重点有哪些？
四、房开项目无利润无现金中高级管理者工作重点有哪些？
第三章、通过财务数据发现房开项目管理的盲点——抓住管理盲点
第一节、从房开项目管理的角度解读项目的利润表
一、日常工作对项目利润产生的过程及形成的原因有哪些呢？
二、房开项目的各项成本费用是如何影响项目利润的呢？
三、哪些税收对房开项目的利润会产生重大的影响呢？
第二节、从房开项目发展的角度解读项目的现金流量表
一、项目现金流的三大形成来源与房开项目各部门有哪些关系呢？
二、部门工作会对房开项目的现金流产生哪些正面或负面的影响呢?
三、房开项目现金流与项目利润之间的权衡利弊是什么？
第四章、经济新常态下财务数据分析的使用价值——利用数据价值
第一节、如何提升房开项目的“但求回报”的能力
一、营业成本的分析与项目各部门的工作怎样做呢？
二、管理费用分析与项目各部门的工作如何做呢？
三、销售费用分析与项目各部门的工作如何做呢？
四、财务费用分析与项目各部门的工作如何做呢？
第二节、如何增强房开项目的“传宗接代”的能力
一、部门工作对增强项目赚钱能力的分析如何管理呢？
二、部门的工作对项目投资回报能力的分析如何管理呢？
三、在项目经营的层面上如何管理项目的盈利能力呢？
四、在日常管理的层面上如何管理项目的盈利能力呢？
第五章、量本利在房开投资项目风险管理中的运用——项目财务评价
一、成本按习性划分在量本利法中的重要性
二、投资项目的销售收入与成本及业务量之间的关系
三、投资项目的盈亏平衡分析总图
四、量本利在投资项目起始风险管理中的运用实务
五、保本点在投资项目起始风险管理中的运用实务
六、保利点在投资项目正常运营风险管理中的运用实务
七、利润的敏感性分析在项目风险管理中的运用实务

【报名咨询】

联系电话：010-62258232  62278113  13718601312  18610339408

联 系 人：李先生  陈小姐

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