【时间地点】2019年7月27-28日 青岛（具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组）
【培训费用】4800元/人（含讲师费、场地费、教材、茶歇费等），会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。
【课程背景】
中国
房地产企业的运营管理部门，如雨后春笋般的成立。但是，我们时常看到：
1、董事长和总经理都认为运营管理重要，想要“拔高”这个部门，但是，不知道怎么“拔高”；
2、为什么董事长和总经理不给运营部门授权？因为他们也不知道该授什么权！
3、运营管理部门极其容易“边缘化”？
4、运营管理部门除了做一点统计工作，一天八小时工作很多不饱和；
5、运营管理，何去何从？
两天的学习，让你掌握一个公司如何成立一个运营管理部门，人员该如何配置，如何发挥神经中枢的作用，通通透透…
【课程收益】 01、什么是运营管理？什么样的人才能称呼自己是做运营管理的？
02、让企业真正从传统“开项目”回到“做企业”的视角上来？
03、如何划分项目开发合理分期？确保产销匹配？
04、如何编制项目开发经营计划书？
05、如何从源头上验证里程碑节点可达成性？规避计划没有计划快？
06、项目开发一、二、三级计划管控体系该如何搭建？
07、真正做好项目的预警管理工作？
08、如何不依赖人“盯”而实现跨部门有效协同？
09、如何构建一个公司的会议管理体系？
10、如何构建一个科学合理的计划运营
绩效考核机制？
11、如何落实
项目经理部的执行力？
12、如何做好知识成果的沉淀？
13、运营部门的前途在哪里？为什么说运营是公司神经系统和指挥中枢的作用？
【课程对象】 董事长、总经理、运营管理部相关人员、项目总经理、人力资源部相关人员等房地产企业中高层管理人员。
【金牌讲师】李国雄老师 国家注册一级建造师；
现任某房地产开发企业总经理；
实战讲师，中国房地产计划运营管理专家；
浙江大学、重庆大学房地产EMBA总裁班老师；
中国房地产“先算后画”理论倡导者；
中国房地产采用模型进行“沙盘模拟”第一人，截至目前无人超越
10年大型企业
中层管理经历，10年任职房地产咨询工作室负责人；10年顾问老师期间，走遍全国80多个城市，深度接触过全国超过250家房地产企业（不含内训），每年帮助数家房地产企业担任顾问。
李老师二十余年的工作和顾问生涯，积累了丰富的经典案例和实战经验，注重讲解学员“未知”领域的知识，重视与学员的互动与交流。课程内容新、难度高、实用性强，海量信息定会让您耳目一新、大饱耳福。
【课程大纲】第一部分：【问】，什么是运营管理？为何要成立（计划）运营部？
01、什么是运营管理？什么样的人才能称呼自己是做运营管理的？
02、运营管理管什么？
演练：计算偿债能力、资产管理比例、盈利能力、发展能力、周转率等指标
03、什么是投资项目的项目运营管理？
演练：IRR、NVP、ROA、ROE、ARR等指标
04、什么是项目经理部的项目运营管理？管理范畴是什么？
05、什么是计划运营管理？真的是什么都管吗？
→（计划）运营管理部，管现金流、管定价调价、管
成本、管信息化吗？NO！那到底管什么？
06、为什么要成立（计划）运营部？该部门到底要负责哪些工作？
07、行业中不少企业的运营管理部要么是“大杂烩”部门，要么将其它部门的工作“切一块”到自己部门来做，为什么？
08、为什么说（计划）运营部门或岗位成立的定位是为了“增值”？
第二部分：【谋】，五年战略规划的制定（每个企业都可以做这块）
一、X集团SWOT分析
01、X集团SWOT分析（分析过程省略）
02、在SWOT分析基础上进行内部因素评估（IFE矩阵分析）
演练：计算出贵公司的竞争力分数
03、企业竞争力评估
二、内部资源能力评估
三、商业模式设计与评估报告
01、以现金流为导向、“039”或“3612”快周转商业模式
02、勾地项目拿地即开工模式设计与解析
03、非勾地项目“3612”模式之“3”设计与解析
四、战略定位及目标
01、从业务定位到战略愿景的构想
02、“1+X”区域聚焦，城市占比优于区域的规模
03、经营目标推演与规划
04、五年经营货值与
销售额排布
05、五年经营成果评价指标
五、市场分析及策略
01、X集团五年战略地图解析
02、精选进入城市、开展区域研究工作，把握城市“窗口期”脉搏，规避“踏空”风险
03、投资战略：严控投资拿地卡位七大标准，积极寻找优质土地资源
04、
融资战略：积极打通多种融资渠道，提升自有资金回报率
05、设计战略：积极探索
产品与配置标准化，优先拿地前置强排与设计工作，铺垫项目快周转
06、成本战略：认真落实两个阶段的
采购与成本管理重任及拿地前五项前置采购工作，实现采购与成本管理工作的“多、快、好、省”
07、工程战略：强化“两控、 一管”，确保开发工期与产品质量
08、营销战略：坚持“以利导策”，打造狼性营销的
团队，快速去化、提升存货和应收
账款周转率
09、财务战略：坚持项目跟投制度，形成风险共担、利润共享机制
10、运营战略：逐步打造以一级节点为抓手、专项激励机制为辅助、制度建设为核心、工作指引为导向的高效项目运营&企业运营&战略运营管理体系
11、组织战略：从治理结构到授权体系的构想
12、人才战略：“因人就事、因事就人”+“先人后事、先事后人”的多种模式相结合，辅之以各种渠道招募+人才盘点+学习成长制度模式
第三部分：【提】，内部战略（管理提升）计划制定！
01、现有房企运营管理的误区都有哪些？为什么总是到处在“救火”？
02、李氏战略地图绘制方法；
案例: Q地产战略地图演练
03、企业
BSC平衡计分卡编制方法；
案例：X“川岛芳子”计划、“金种子”计划
→为什么说
行政管理部、人力资源部、财务部门很容易考核？
04、企业战略行动计划的编制方法与要诀，从“开项目”到“做企业”
案例:X战略计划演练
05、如何快速编制管理提升专项计划？
第四部分：【定】，年度开发量，到底应该定多少合理？如何做项目分期，如何确保产销匹配？如何适配高周转？
01、销售量的背后本质是什么？
02、李氏项目分期法介绍
案例：从一个“胎死腹中”的项目看分期的“奇怪“方法；
案例：从一个商业综合体看项目分期的“奇怪“方法；
案例：从一个50万方的住宅项目开项目分期的“奇怪“方法；
03、如何做到“产销平衡”？规避资金积压或不够卖的情况发生？
案例：一个失败的案例，一个奇怪的激励制度
04、项目如何划分合理的项目分期？如何制定科学、合理的年度开发量与销售目标？
演练：某项目的项目分期、年销售目标、年新开工面积指标的测算方法
05、如何做好动态货值管理？如何用一张图来表示？
案例：怀胎法、生育法…
第五部分：【营】，项目经营计划书，如何编写？
一、项目简介与规划指标
1.1.项目简介
1.2.规划指标
二、项目分标段开发计划节点
2.1.项目关键节点
2.2.项目分期
三、项目投资收益测算指标解析
四、项目总收入指标预控（营销/商管）
4.1.回迁数据指标预控(营销)
4.2.销售收入指标预控（营销）
4.3.租赁收入指标预控
4.4.持有经营指标预控
五、项目总投资指标预控
5.1.建安成本预控分析（成本）
5.2.合约规划预控分析（成本）
5.2.1.土地类成本合约规划（成本）
5.2.2.建安类成本合约规划（成本）
5.2.3.配套类成本合约规划（成本）
5.2.4.工程配套类合约规划（总额刚性） （成本）
5.3.管理费用预控分析（总额刚性）
5.4.招商费用预控分析（总额刚性）
5.5.营销费用预控分析（营销）
六、组织设置与人员配置（营销）
6.1.储客期组织与人员配置
6.2.开盘期组织与人员配置
6.3.强销期组织与人员配置
6.4.弱尾期组织与人员配置
第六部分：【控】，如何监控项目动态利润与现金流？
01、如何测算现金流是否满足需求？
→为什么大多数企业现金流测算是不科学的？
→如何由“静态”测算转化为“动态”的测算？
→如何“手把手”教你学会动态投资收益测算与现金流测算？
演练：万能的动态现金流测算表演练
02、如何亲自动手建立项目全生命周期的动态现金流与利润监控表？
第七部分：【编】，如何降低计划没有变化快？
01、为什么说计划没有变化快？
→案例：B如何制定宏观计划，规避计划没有计划快
→“三点估算法”确定工作项的合理工期
02、里程碑一级计划：管“经营”
→里程碑节点梳理方法与依据
→案例：L、J、X三家房企里程碑节点分析
演练：“快周转”里程碑节点选取制定方法
演练：“高品质”、“高溢价”里程碑节点选取制定方法
03、二级计划：管“全局”
→二级计划的梳理方法与依据
→案例：H标准工期解读与计算
演练：给模板中的二级计划找出不足
→土方工程常见工期管控问题剖析
→桩基工程常见工期管控问题剖析
→降水工程常见工期管控问题剖析
→主体工程常见工期管控问题剖析
→硬质铺装工程常见工期管控问题剖析
→立面工程常见工期管控问题剖析
→石材干挂工程常见工期管控问题剖析
→景观工程常见工期管控问题剖析
→门窗工程常见工期管控问题剖析
04、三级计划：管“执行”
→三级计划的梳理方法与依据
→三级计划，应该有谁来编制比较合适？大企业与小企业的管控方法有何不同？
演练：给模板中的三级计划找出不足
→三级计划工作项中常见的工期延误与质量问题剖析
05、部门计划：管“协同”
→部门月度计划的编制方法与技巧
→什么是互提计划？如何应用？
→常见部门月度计划编制的误区有哪些？
06、如何解决各部门的协同问题？
→案例：D企解决内部协同不力的案例
07、个人周计划如何落实？
→案例：如何解决“懒人”问题？
第八部分：【教】，如何通过工作指引教导别人完成计划工作项？
01、报批报建工作指引与案例解析；
02、部分招标采购合同标准化工作指引与案例解析；
03、部分工程施工工作指引与案例解析；
04、项目定位工作指引与案例解析；
05、商铺定价工作指引与案例解析；
06、品牌墙工作指引与案例解析；
07、部分交楼阶段工作指引&开发与物业交接资料清单与案例解析。
第九部分：【预】，如何确保计划的有效达成？如何缩短开发周期？
01、计划预警的各种方法探讨；
→常见红、黄、绿灯预警的误区
→国际建设工程
项目管理预警的推荐标准做法
案例：A/B计划预警正反样例
02、双代号时标网络计划图的编制与应用方法；
案例：双代号时标网络计划在实际工作中的应用方法
03、“涂绘法”在项目形象进度报告与EXCEL表格“完成率”中的应用；
04、计划延误原因收集整理与应对预案警示功能。
第十部分：【训】，如何积累项目开发过程中的经验与教训？如何少走弯路？如何借鉴自己历史和他人？
01、阶段性成果管理作用与方法；
案例：Z阶段性成果管理制度/流程/表单/案例解读
02、项目开发强制类阶段性成果节点选取方法。
→“快周转”项目阶段性成果节点选取
→“高品质”、”高溢价”项目阶段性成果节点选取
第十一部分：【决】，房企如何构建自己的会议&
沟通&决策管理机制？
01、会议卡片的使用方法（会议管理“三化”）；
→案例：L会议卡片中的“秘密”
02、会议简报与模板的使用方法；
03、会议室宣传标语，不可以随便乱挂的哦！
04、会议点检表的使用方法；
→案例：X企业会议点检表
05、房地产企业会议的作用与构建方法与模板解析；
案例：B企业项目启动会模板解析
案例：X季度战略会议报告模板解析；
案例：X季度财务运营会议报告模板解析；
案例：X季度行政人力资源会议报告模板解析；
案例：X月度营销会议会议报告模板解析；
案例：Q商管月度运营会议模板解析；
案例：X季度工程会议报告模板解析
案例：X月度
客户服务会议报告模板解析
案例：Q项目周会如何优化与提效案例模板解析
案例：X项目总结与后评估（复盘）模板解析
案例：X半年度/年度总结会总裁发言报告模板解析
案例：项目总结与后评估会议，如何真正落实到位？
06、李氏项目复盘法解析；
案例：李氏项目复盘法在X企业中的应用
07、（计划）运营管理部，如何监控公司的会议管理体系？
第十二部分：【达】，计划运营与绩效机制如何匹配？
01、碧桂园对万科&龙湖&华润绩效考核体系的解读；
02、绩效从
KPI来的，KPI又从哪里来的？
03、工作计划完成质量，谁来确认？如何确认？标准是什么？
案例：完成标志物、下游评价的方法
04、项目目标责任书，该如何科学、合理的考核维度？
案例：X项目目标责任书的不足
05、各部门绩效指标如何与运营相结合？
案例：C企业绩效绩效是如何做到从“开项目”到“做企业”？
→项目筹备期、建设期、强销期、交楼期管理侧重点有何不同？绩效机制如何匹配？权重如何侧重？
06、计划考核的星级标准该如何划分？如何颠覆“摸脑袋”出来的权重？李氏星级标准设置法
案例：一道看似简单，接近100%做错的题目
07、行为态度考核指标从哪里来？
案例：X企业行为态度考核的误区
08、大型房地产企业项目节点奖设置方法与案例；
09、中小型房地产企业项目节点奖设置方法&注意事项与案例
案例：Z/B企业项目节点奖是如何设置，进而确保公正公平？
案例：万能项目节点奖计算EXCEL表格解析
案例：项目节点奖失败案例与推进困难剖析
案例：项目节点奖成功案例与基因（“推与拉”相结合）
10、项目节点奖常见问题剖析：
u项目节点奖如何规避员工“拿不到就算了的心态”？你不想拿还不行！
u如何说服老板设置项目节点奖？
u如何绕过“财务”这一关？
u如何衡量“开工“这个节点的标准？
第十三部分：【管】，运营管理部到底应该管什么？需要具备哪些素质模型和知识结构？
01、龙湖运营管控组织模式简介，龙湖的“大运营”从何而来？为什么说龙湖的运营管控模式与PMO不能代表行业的模式？为什么不少房企学龙湖运营模式与PMO很多都不成功，反而形同虚设？
案例：龙湖运营组织管控模式解析，为什么说龙湖运营管理组织不能代表行业的模式？
02、运营管理中心组织该如何搭建？如何配置人力资源？
02、运营中心总经理岗位职责与素质模型要求；
03、运营经理岗位职责与素质模型要求；
04、规模房企运营总监知识结构V3.0解析；
→如何在三年内快速练就百强地产运营部总监？
→两个必做的动作；三本必看的书；四个必…
05、一家房地产企业的（计划）运营部门的权责是什么？到底要管哪些事情？集团-城市公司-项目（计划）运营岗位的权责分工是什么？
06、计划管理信息化，为何大多数企业做得不好？如何真正做好计划管理信息化这个平台？
第十四部分：【绝】，为什么说运营管理部门是房地产企业的神经系统与指挥中枢？如何扮演和发挥好这个角色？
01、城市公司“山大王”不听集团的指挥，怎么办？
02、运营部门如何设置项目“快周转”模式？
03、如何让各部门、各城市公司、各项目听从运营部门的指挥？高效围绕运营部门这个无形的指挥棒？
04、如何让管理制度快速落地？
05、中小型房地产企业如何发挥（计划）运营管理部门或岗位的职责？
06、（计划）运营管理从业人员，如何快速学习与成长，规避“边缘化”、“食之无肉、弃之有味”的尴尬角色？
结束：现场互动提问、答疑讲解。
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