【培训时间】2018年4月14-15日 北京 （详见报道通知）
【培训费用】人民币4500元/人 包含：讲师费、场地费、茶歇、现场咨询费等；午餐：100元/人/天；会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，统一安排，费用自理。
【培训背景】
1、如何在项目前期做好全成本管控？方案前如何做项目利润最大化？
2、营改增新政下，如何在项目前期做好合理的税务筹划与节税与成本预算？
3、如何做好成本策划，让好钢用在刀刃上？如何在成本投入与利润之间取舍？
4、如何优化结构性成本？
5、如何做好供应商“选”、“用”、“育”、“留”？
6、如何从静态的收益指标，过度到动态收益指标的测算？
7、如何快速建立一个公司的全面预算管控体系？
【培训对象】房地产企业董事长、总裁（总经理）、设计部相关人员、成本部相关人员、项目总经理等
【培训讲师】李老师：国家注册一级建造师；
现任国内某房地产企业独立董事、副总经理；
山东大学房地产EMBA总裁班老师；
实战讲师，中国房地产计划运营管理专家；
中国房地产“先算后画”理论倡导者；
中国房地产采用模型进行“沙盘模拟”第一人，截至目前无人超越；
10年大型企业中层管理经历，10年任职房地产咨询工作室负责人，曾经每年帮助数家房地产企业担任顾问；
李老师擅长房地产领域：房地产企业战略、房地产运营管理、成本管控，能够针对企业管理问题给出有针对性的辅导方案。
授课特点：
李老师多年的项目咨询与培训生涯，积累了丰富的标杆房地产企业经典案例和实战经验，注重讲解学员“未知”领域的知识，重视与学员的互动与交流。多元化的教学方法，实际的演练，透过实战来启发学员，从而使之产生体验；并将理论与实战、认知与实践相结合，激发学员的潜力与反思。营造出一个欢乐的学习氛围，真正落实快乐学习，享受学习的宗旨，让每位学员在最快的时间帮企业创造最大效益，深受客户的欢迎和好评。
主讲课程：
《房地产企业经营与计划运营管理的误区及计划有效达成的十大手段》
《房地产企业基于项目利润最大化与多部门协同下的全面预算（全成本）策划&控制&耦合实战解析V2.0（含沙盘演练）》
《房地产开发全流程构建与运营管理》
曾经服务的部分企业（内训，不含公开课）：
万科集团、鲁能地产、K2地产、新城控股、绿都地产、天山集团（2次）、首钢地产、永威置业、新奥地产、滨海投资、国民地产、生态城建投、津滨发展、经纬地产、美克置地、新华投资、鼎旺集团、盾石地产、紫城地产、北车地产、中铁地产、国合汇邦、迈克地产、美辰集团、广浩地产、铭城地产、亿达集团、海骏达集团、世荣兆业、鹏森集团、华发股份、津滨发展（2次）、西安建工、大源地产（4天）、益丰地产（2次）、海马地产（3次）、锦联集团（2次）、郑燃地产（国投置业）、昌建地产（2次）、北科建地产（2次）、腾飞地产、恒一集团、临港置业、多元投资（嘉业）、花伴里集团、铭基地产、翠平国际、置信集团、蕴丰地产、星联集团、成都地铁、天下控股、谦茂集团、五洲集团、新东润集团、碧源地产、中国铁建、三盛宏业、绿地集团等。
【培训大纲】
第一部分：揭露全面预算这个伪命题
1、为什么房企全面预算委员会形同虚设？
2、为什么预算与执行两张皮？预算本身都不准！
3、什么是动态的测算？什么是静态的测算？仅仅是财务上的动态吗？
4、什么是基于业务上的动态测算？
第二部分：方案设计与成本策划阶段，如何让项目利润最大化？
1、房地产成本发展的三个阶段、四个重点
核算型、控制型、策划型、GSC供应链模式的差异
2、容积率越高越好吗？
3、什么是“先算后画”？如何让项目利润最大化？如何快速拿出方案前目标成本？一个项目能否快速做30个以上的方案？一个项目挣了2个亿，很开心，可是能挣2.3亿，没有人知道！
案例：广州增城、苏州青剑湖、东莞御园案例
4、如何评价一个项目的好坏？
“先算后画”模拟沙盘演练，各组沙盘演练结果对比分析
第三部分：如何快速编制科学的全面预算管控机制？
1、成本的预算编制方法
（1）人、材、机、企、利、规、税
（2）分、措、其、规、税
（3）合约规划的定义，营改增后合约规划模板的修订，合约名称、规划金额、规划余量、发包 模式、采购方式、价格模式、成本属性、定标时间、责任部门、税率、税额。
（4）营改增后，如何分解科学、合理的合约规划？
演练：“营改增”新政下合约规划模拟演练
（5）如何利用合约规划做“价税分离”？
（6）如何利用合约规划做好“垫支”与“融资”？
案例：D如何利用合约规划模板管控动态成本/资金计划/采购计划？
（7）责任成本的分解方法
2、增值税的预算编制方法
（1）增值税计税方法的背后
（2）“营改增”，增税了，还是节税了？有无明确的计算方法？
（3）如何梳理专业的合约规划模板，如何利用合约规划，做税务筹划？
（4）“营改增”新政下，如何做好定价，让税赋降低？
（5）“营改增”新政下，如何利用“六大隐蔽”工程巧妙偷税漏税？
3、土地增值税预算方法
（1）土地增值税的背后
案例：提价了，拿到手不到30%，还提吗？
案例：提价，提多少才安全？
4、管理费用的预算方法
行业管理费用状况对比
5、营销费用的预算方法
案例：Y“总额钢性、按月控制”的思路
6、财务费用的预算方法
（1）如何利用合约规划做财务费用的预算？
（2）一次性借款，一次性偿还/一次性借款，分期偿还/多次借款，一次性偿还/多次借款，多次偿还/贴息法比较
第四部分：如何实现全成本的预算与过程管控？
1、 供应商资源库建立的若干注意事项
（1）重名供应商，垃圾资源库
（2）关联供应商，暗藏“围标”的危机
（3）代理供应商，“街霸”游戏背后的串标现象
（4）准供应商库、正式供应商库、黑名单供应商库管理规则
2、 合作方的甄选与履约评估机制
案例：Y合作方的考核与履约评估模板
3、 铝合金门窗从设计到工法的细节把控；
（1）门窗涂装类别优缺点比较
（2）门窗整个生产过程解析
（3）玻璃类别与主要特性介绍
（4）门窗施工与成品保护注意事项
4、 真石漆的设计&施工&成品保护预控；
5、 演练：真石漆设计对全面预算指标/成本/利润指标的影响
6、 什么是体型系数？如果通过体型系数控制成本？
（1）建筑风格对成本/施工速度影响及国内主要建筑代表
（2）什么是外立率？
（3）体型系数是什么？
（4）体型系数对成本有哪些影响？
（5）几种不同建筑方式对成本的影响
（6）如何控制体型系数？（标准层层高/墙地比/是否奇特建筑）
案例：Z设计任务书与造价协同控制体型系数
7、 地下停车位成本优化与控制；
（1）斜列式/平行式/垂直式三种不同停车方式的比较
（2）大小柱网最小尺寸的推算
（3）地下车库高度空间的推算
（4）海绵城市地下车库覆土厚度如何巧妙应对？
案例：万科、龙湖地下停车位柱网优化
案例：图纸解读，如何利用地下车库的“死角”增大停车量
演练：地下车位设计对全面预算指标/成本/利润指标的影响
8、 如何优化剪力墙结构成本
（1）主流结构体系介绍
（2）承重墙与非承重墙的区别
（3）为什么要控制剪力墙的厚度与面积（成本）？
（4）如何控制剪力墙的成本？
（5）如何计算剪力墙布墙率极限值？
案例：剪力墙含墙率控制全国指标与解析
9、 如何打造景观的人文品质？如何演练景观成本投入与利润之间的演练？
（1）景观客户关注点在哪里？
（2）常见景观墙施工与成本&利润之间的关系演练
案例：景观挡墙设计与施工成本降低案例解析
演练：景观投入与利润的策划沙盘演练
10、建筑形式&风格对成本投入与项目利润的演练；
演练：景建筑形式（板式/点式）与风格对全面预算指标/成本/利润指标的影响
11、后营改增时代，合同该如何修订？
案例：Z合同模板修订前后对比
12、变更与签证的管理因素列表与合同条款的“查漏补缺”；
13、供应商“选用育留”方法；
案例：Y集团供应商选用育留评估表
案例：Y集团供应商资格审查“三年业绩表”的背后解读
案例：W供应商项目考察报告模板解析
案例：Y集团价格谈判“神总结”的“七信”、“八不信”
14、工程项目结算背后的一点“小秘密”
15、营改增合同标准化，如何做到？
案例：S总包/营销/代理合同标准化模板解析
第五部分：如何提升成本管理工作的回顾与结果监督质量？
1、动态成本是什么？有什么作用？
2、月度成本回顾会议召集卡片简介
3、成本月度回顾报告格式介绍
案例：Z成本月度回顾模板
4、如何做好成本总结与后评估？
案例：Z成本总结与后评估报告模板
5、如何快速建立一个公司的成本管理体系？
6、日本东京建屋、NIKE、ADIDAS、TOYOTA的ROLLING Forecast采购模式如何借鉴GSC成本供应链？（适合大企业）
7、案例：S集团成本量化评分制度组织绩效方案
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