培训安排：2018年11月17-18日 深圳
培训费用：4800 元/人（企业报满 5 人赠送 1 个免费名额，费用包含讲师费、场地费、会议中餐、资料费等，并提供酒店宿代订服务）
课程背景：
德鲁克说过“没有科学绩效管理的企业谈不上真正意义上的管理”。绩效管理针对企业来说意义非常重大，试想，一个企业都不知道干啥或者说都分不出谁干的对干得好，这样的企业能发展吗？或许有人说，大部分地产企业是有绩效管理的，但是纵观整个地产行业，真正谈得上“科学绩效管理”的公司十有一二，大部分地产企业的绩效管理思路都是乱的，没有战略导向性，也没有公平公正性，甚至成为上级压迫下级的工具。德鲁克曾经表示错误的绩效管理比没有绩效管理的杀伤力更大，所以，科学的绩效管理对企业的意义何止是重要！绩效管理的重要度超出一切其他的管理工具，他将核心价值观、胜任素质、招聘、培训、人才培养和晋升紧紧的环抱在一起。
绩效管理体系分为组织绩效和个人绩效。组织绩效解决的是组织的整体绩效行为，他向上承接公司的战略、战略目标、计划、使命、愿景和企业文化，向下链接个人绩效。如果个人绩效没有组织绩效作为指导，则个人绩效将会是无的放矢，即使做得再好，也没有任何意义。个人绩效应当紧贴公司的战略、目标责任书、KPI和绩效文化，如果个人绩效远离战略、胜任力、能力、公正、透明和善意，则这样的个人绩效管理体系将会彻底毁坏公司的管理体系，人才将会流失，留下的将是一些善于阿谀奉迎和善于打小报告的无能之辈。
本课程将以多家标杆房企的实践经验，以咨询式的培训方式，结合深度的案例分析与实际演练，将从不同的角度系统解决什么是绩效管理，怎样有效建立这个体系，如何实施绩效管理来承接企业战略目标的实现，选择什么合适的绩效考核方法以及怎样进行有效考核，如何进行有效反馈和如何运用考核结果等。无论从理论上还是从实际操作上，都将会给予听课者实实在在的帮助，令参会学员从中受益匪浅！
课程内容：
第一章 如何营造绩效文化培育绩效管理氛围
1、企业文化与绩效文化
企业文化与价值观
价值观与绩效文化的关系
2、如何构建高绩效的绩效文化与绩效领导力
管理者应常为下属服务；
管理者一定是高度负责任的人；
如果管理者缺乏正直和诚实，则足以败事
管理者要承担责任，而不是“权力”；
管理者应对组织绩效负责；需要明确结果意识
管理者需要实施合理科学的绩效管理；
靠突击来管理是混乱的一种标志；管理者应要身体力行
尊重下属，才能充分调动员工的积极性；善于发现和发挥员工的长处
警惕“拍马屁”“喜欢告状”的人得到奖励的现象；
只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人；
最好的机会要搭配给最有能力的人
不犯错的人必然不是优秀的人；让不胜任的人回到原来的岗位上
岗位和能力要相匹配；失败的晋升是最大的资源浪费
给下属足够的空间和时间；敢于让年轻人扛起重担
第二章 绩效管理定位与内涵
1、绩效是什么，绩效不是什么？
2、绩效与战略之间的关系
3、组织绩效与个人绩效的边界分析
4、如何从组织绩效过程中审视绩效管理
5、如何从个人绩效中审视绩效管理
6、运营管理与组织绩效之间的管理
7、没有绩效管理，运营无法推行
8、绩效对个人、组织和战略的意义
9、绩效管理与传统的工作考核的区别是什么
10、绩效考核定义
11、高层管理人员在绩效管理中的作用
12、业务部门负责人在绩效管理中的作用
13、人力资源在绩效管理中的作用
第三章 绩效管理演变与绩效管理工具
1、平均主义的考核、弊端分析与案例分享（某公司按职级发放年终奖案例）
2、主观考核的弊端案例分析（某公司按项目节点进程进行绩效考核的案例）
3、德能勤绩的考核方式与弊端分析（某公司私下发放年终奖的案例）
4、关键绩效考核法（KPI）
5、平衡计分卡法（BSC）
6、目标管理法（MBO）
7、KPI、BSC与MBO协同考核法
第四章 绩效管理原则、范围、频率与考核关系设计
1、绩效考核原则
2、考核范围与频率
总经理级别考核方式
副总经理级别的考核方式
物业编制人员考核方式
试用期人员的考核方式
项目制、矩阵制和项目公司制的考核方式
片区考核方式
3、考核关系设计（万科考核关系设计分享）
第五章 考核维度与考核实操
1、业绩考核与业绩考核比重
2、绩效协议与万科绩效协议分享
3、绩效协议演练
4、行为考核维度与万科行为考核维度分享
5、行为考核维度设计
6、行为考核演练
7、月度盘点
8、季度考核与季度考核演练
9、绩效分数锚定与对标
第六章 活力曲线
1、GE活力曲线的定义与应用
2、强制排序与万科强制排序分享
3、华为强制排序的演变
4、组织绩效前提下的强制排序变化（万科分享）
5、绩效评分与强制排序的协同
第七章 季度KPI的设定（组织绩效）
1、季度KPI的编写与运营部的审核
2、季度KPI的考核
3、季度KPI考核的评分与排序
4、季度KPI的结果运用
第八章月度计划（绩效协议）的编写（个人绩效）
1、月度计划的编写
2、月度计划的审核
3、月度计划与季度考核之间的关系
4、月度计划编写的关键规则
第九章 季度考核
1、绩效通知如何编写
2、季度考核编写的规则
3、季度考核的审核、审定与审批
4、如何公布绩效考核关系
5、跟踪考核过程的技巧
6、如何应对拖拉或者软性不执行的部门
7、绩效结果的整体排序与总经理的签字
8、万科绩效OA体系的分享
第十章 绩效辅导
1、绩效辅导在管理中的重要性
2、如何对“能力弱－意愿强”的员工进行绩效辅导
3、如何对“能力弱－意愿弱”的员工进行绩效辅导
4、如何对“能力强－意愿弱”的员工进行绩效辅导
5、如何对“能力强－意愿强”的员工进行绩效授权
第十一章 绩效面谈实战
1、绩效面谈的重要性
2、绩效面谈的定位和定义
3、绩效面谈SOLID原则
4、绩效面谈BEST技巧
5、绩效面谈汉堡原理
6、绩效面谈九步法
7、绩效面谈实操
第十二章 年度考核
1、年度考核与季度考核关系
2、部门年度考核与绩效考核关系
3、年度考核的实施技巧
第十三章 年度述职
1、年度述职的重要性与目的
2、年度述职内容关键点
3、万科各部门述职分享
4、述职评估与应用
第十四章 人才盘点
1、为什么企业需要人才盘点
2、人才盘点的类型
3、组织盘点
组织管控盘点
项目管理方式盘点（直线职能制/弱矩阵/平衡矩阵/强矩阵/项目公司制以及片区等）
组织架构盘点
组织能力盘点
组织氛围盘点
4、个人盘点
绩效盘点
专业能力盘点
潜力盘点
领导力盘点
5、万科人才盘点分享（“V”会议）
6、华润人才盘点分享
第十五章绩效结果运用与绩效宣传
1、“优秀”级别员工结果的运用
2、“良好”级别员工结果的运用
3、“合格”级别员工结果的运用
4、“待改进”级别员工结果的运用
5、人员任用与绩效结果运用
6、绩效宣传设计
第十六章 奖金管理
1、季度奖设计与五家标杆房地产的季度奖设计分享
2、年终奖设计与五家标杆房地产的年终奖设计分享
3、项目奖设计
4、专项奖设计与大型标杆公司专项奖分享
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