【培训时间】2017年12月16-17日  珠海
【培训费用】3800元/人（ 包含：讲师费、场地费、茶歇、现场咨询费等）
【培训对象】
 ·公司总经理
 ·分管运营和人力的分管领导
 ·人力资源部门所有人员
 ·承担管理职能的所有管理者

【培训背景】
绩效文化在企业文化当中的重要性不言而喻，总经理、业务部门和人力资源在绩效管理中都担任着怎么的重要角色？
绩效考核要真正做好，真心不容易：绩效考核需要从哪些维度进行分解？组织绩效与个人绩效的协同关系？绩效考核频次分析？如何设计绩效考核体系？业绩考核如何规划？价值观与素质模型考核规划、如何制定月度绩效协议？如何进行绩效辅导？如何绩效考核？年度绩效与季度绩效、年度述职管理、如何进行绩效面谈？绩效结果如何应用？人力资源在绩效中关注的重点、人才盘点与绩效管理、员工任用与绩效管理、绩效宣传、奖金发放与绩效管理。桩桩件件都让人力资源和管理者头疼不已......
本次课程内容就从这些关键点入手，教您如何去拆解这些难题，带上您的问题和困惑，现场提问、现场答疑。

【培训讲师】倪老师
  ·标杆地产组织管控实战专家
ƒ  ·PTT国际银章培训导师
ƒ  ·标杆地产人力资源管理实战专家
ƒ  原万科集团人力资源高级经理 , 15年房地产人力资源管理工作，既有标杆企业管理经历，还有为中小企业进行管理咨询的丰富经验，既深度了解标杆企业管理式，更掌握中小企业的管理现状与特点；对房地产企业战略、组织管控、人才培养、组织绩效、人力资源管理、物业管理及客户关系管理等有丰富的经历与独到的见解。
【授课风格】
1. 稳重而不失风趣、朴实而不乏幽默、通俗而不离哲理；
2. 课程结构严谨，条理清晰；教学指导性强、寓教于乐，有实战经验又有培训技巧；
3. 对待学员的问题认真严谨，深受学员及曾经服务过的企业所推崇，是一位不折不扣的优秀培训顾问。

【培训大纲】

第一章：如何推营造绩效文化，培育绩效管理氛围
1. 企业文化与绩效文化
 企业文化与价值观
 价值观与绩效文化的关系
 高绩效文化的特征
 分享IBM如何重塑绩效文化，提升IBM的能力体系

2. 如何解码价值观，建立可衡量可触摸的能力体系，落实高绩效文化
 如何定义价值观，找出价值观的内涵和内在表现行为
 分解价值观子维度，建立可衡量的高绩效文化指标
 标注高绩效文化指标关键行为，分级高绩效指标
 列举各级高绩效指标中的关键行为，如何对高绩效指标的行为进行衡量
 建立公司高绩效指标库

3. 万科高绩效文化指标破译与讲解
 职业化、开放透明、客户意识、结果导向、资源整合、追求卓越、学习成长
 前瞻思维、有效决策、组织执行、教练指导、市场敏锐、战略思维

4. 如何建立德鲁克为核心的高绩效领导力
 管理者应常为下属服务；应与下属共享成果
 管理者一定是高度负责任的人；如果管理者缺乏正直和诚实，则足以败事
 管理者只有赢得信任才会拥有追随者；管理者需要学会知人善任
 管理者要承担责任，而不是“权力”；应知道什么是对的
 管理者应对组织绩效负责；需要明确结果意识
 管理者需要实施合理科学的绩效管理；要招聘比你更强的人
 靠突击来管理是混乱的一种标志；管理者应要身体力行
 尊重下属，才能充分调动员工的积极性；善于发现和发挥员工的长处
 警惕“拍马屁”“喜欢告状”的人得到奖励的现象；切记“罗马不是一天建成的”
 只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人；最好的机会要搭配给最有能力的人
 不犯错的人必然不是优秀的人；让不胜任的人回到原来的岗位上
 岗位和能力要相匹配；失败的晋升是最大的资源浪费
 给下属足够的空间和时间；敢于让年轻人扛起重担

第二章：绩效管理定位与内涵
1. 绩效是什么，绩效不是什么？
2. 绩效与战略之间的关系
3. 组织绩效与个人绩效的边界分析
4. 绩效管理的目的
5. 绩效对个人、组织和战略的意义
6. 绩效管理与传统的工作考核的区别是什么
 考量点的区别
 目的的区别
 角色的区别
 结果应用的区别
 考核重点的区别
 执行方式的区别
 部属反应的区别
 程序性质的区别
7. 绩效考核定义 
8. 高层管理人员在绩效管理中的作用
9. 业务部门负责人在绩效管理中的作用
10.人力资源在绩效管理中的作用

第三章：绩效管理演变与绩效管理工具
1. 平均主义的考核、弊端分析与案例分享（某公司按职级发放年终奖案例）
2. 主观考核的弊端案例分析（某公司按项目节点进程进行绩效考核的案例）
3. 德能勤绩的考核方式与弊端分析（某公司私下发放年终奖的案例）
4. 关键绩效考核法（KPI）
5. 平衡计分卡法（BSC）
6. 目标管理法（MBO）
7. KPI、BSC与MBO协同考核法

第四章：绩效管理原则、范围、频率与考核关系设计
1. 绩效考核原则
 客观
 公正
 透明
 善意
 全面
 提升

2. 考核范围与频率
 总经理级别考核方式
 副总经理记别人的考核方式
 物业编制人员考核方式
 试用期人员的考核方式
 项目制、矩阵制和项目公司制的考核方式

3. 考核关系设计（万科考核关系设计分享）

第五章：考核维度与考核实操
1. 业绩考核与业绩考核比重
2. 绩效协议与万科绩效协议分享
3. 绩效协议演练
4. 行为考核维度与万科行为考核维度分享
5. 行为考核维度设计
6. 行为考核演练
7. 月度盘点
8. 季度考核与季度考核演练
9. 绩效分数锚定与对标

第六章：活力曲线
1. XY理论及其应用
2. 强制排序与万科强制排序分享
3. 华为强制排序的演变
4. 组织绩效前提下的强制排序变化（万科分享）
5. 绩效评分与强制排序的协同

第七章：绩效考核过程
1. 绩效通知如何编写
2. 如何公布绩效考核关系
3. 跟踪考核过程的技巧
4. 如何应对拖拉或者软性不执行的部门
5. 绩效结果的整体排序与总经理的签字
6. 万科绩效OA体系的分享

第八章：绩效面谈
1. 绩效面谈的重要性
2. 绩效面谈的定位和出发点
3. 绩效面谈的过程
4. 如何利用Q12进行绩效面谈
5. 如何利用“员工敬业度”模式进行绩效面谈与员工保留

第九章：年度考核
1. 年度考核与季度考核关系
2. 部门年度考核与绩效考核关系
3. 年度考核的实施技巧

第十章：年度述职
1. 年度述职的重要性与目的
2. 年度述职内容关键点
3. 万科各部门述职分享
4. 述职评估与应用

第十一章：绩效辅导
1. 绩效辅导在管理中的重要性
2. 如何对“能力弱－意愿强”的员工进行绩效辅导
3. 如何对“能力弱－意愿弱”的员工进行绩效辅导
4. 如何对“能力强－意愿弱”的员工进行绩效辅导
5. 如何对“能力强－意愿强”的员工进行绩效授权

第十二章：人才盘点
1. 为什么企业需要人才盘点
2. 人才盘点的类型
3. 绩效管理与人才盘点
4. 绩效管理体系管理
5. 管理潜质与人才盘点
6. 管理潜质剖析与解码
7. 人才盘点的应用
8. 人才盘点与员工保留
9. 万科人才盘点分享（“V”会议）
10. 华润人才盘点分享

第十三章：绩效结果运用与绩效宣传
1. “优秀”级别员工结果的运用
2. “良好”级别员工结果的运用
3. “合格”级别员工结果的运用
4. “待改进”级别员工结果的运用
5. 人员任用与绩效结果运用
6.  绩效宣传设计

第十四章：奖金管理
1. 季度奖设计与五家标杆房地产的季度奖设计分享
2. 年终奖设计与五家标杆房地产的年终奖设计分享
3. 项目奖设计
4. 专项奖设计与大型标杆公司专项奖分享

【报名咨询】

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