【培训安排】2018年6月2-3日 北京（详细地址以提前一周下发的确认函为准）
【培训费用】3800元/人（包含：讲师费、场地费、茶歇、现场咨询费等）
【课程背景】
中国房地产行业管理尚属于起步阶段，不少房地产企业早期学万科、中期学龙湖、目前学万达，学来学去，发现自己还是自己，在长期摸索与实践中走了不少弯路，但是又不得不学习和借鉴行业的经验与方法。而正是在这个反复学习与摸索过程中提炼出了房地产企业管理的现状与迫切的需求：
中国房地产企业的运营管理部门，如雨后春笋般的成立。但是，我们时常看到：
1、董事长和总经理都认为运营管理重要，想要“拔高”这个部门，但是，不知道怎么“拔高”；
2、为什么董事长和总经理不给运营部门授权？因为他们也不知道该授什么权！
3、运营管理部门极其容易“边缘化”？
4、运营管理部门除了做一点统计工作，一天八小时工作很多不饱和；
5、运营管理，何去何从？
几天的学习，让你掌握一个公司如何成立一个运营管理部门，人员该如何配置，如何发挥神经中枢的作用，通通透透…
【课程收益】
01、什么是运营管理？什么样的人才能称呼自己是做运营管理的？
02、让企业真正从传统“开项目”回到“做企业”的视角上来？
03、如何划分项目开发合理分期？确保产销匹配？
04、如何编制项目开发年度经营计划书？
05、如何从源头上验证里程碑节点可达成性？规避计划没有计划快？
06、项目开发一、二、三级计划管控体系该如何搭建？
07、真正做好项目的预警管理工作？
08、如何不依赖人“盯”而实现跨部门有效协同？
09、如何构建一个公司的会议管理体系？
10、如何构建一个科学合理的计划运营绩效考核机制？
11、如何落实项目经理部的执行力？
12、如何做好知识成果的沉淀？
13、如何优化流程效率，为公司整体流程提效？
14、运营部门的前途在哪里？为什么说运营是公司神经系统和指挥中枢的作用？
【课程对象】董事长、总经理、运营管理部相关人员、项目总经理、人力资源部相关人员等房地产企业中高层管理人员
【专家导师】李老师
·国家注册一级建造师
·现任国内某房地产企业副总职位；
·山东大学房地产EMBA总裁班老师；
·实战讲师，中国房地产计划运营管理专家；
·中国房地产“先算后画”理论倡导者；
·中国房地产采用模型进行“沙盘模拟”第一人，截至目前无人超越
·10年大型企业中层管理经历，10年任职房地产咨询工作室负责人，曾经每年帮助数家房地产企业担任顾问。
【培训内容】
第一部分：【问】，什么是运营管理？为何要成立（计划）运营部？
01、什么是运营管理？什么样的人才能称呼自己是做运营管理的？
02、运营管理管什么？
演练：计算偿债能力、资产管理比例、盈利能力、发展能力、周转率等指标
03、什么是投资项目的项目运营管理？
演练：IRR、NVP、ROA、ROE、ARR等指标
04、什么是项目经理部的项目运营管理？管理范畴是什么？
05、什么是计划运营管理？真的是什么都管吗？
→（计划）运营部，管现金流、定价调价、成本、组织绩效吗？
06、为什么要成立（计划）运营部？该部门到底要负责哪些工作？
07、行业中不少企业的运营管理部要么是“大杂烩”部门，要么将其它部门的工作“拉”到自己部门来做，为什么？
08、为什么说（计划）运营部门或岗位成立的定位是为了“增值”？
第二部分：【提】，管理能力的提升，计划达成的根源与铺垫！
01、现有房企运营管理的误区都有哪些？为什么总是到处在“救火”？
02、先给你的企业做一个“体检”吧？
→战略布局能力评估；→土地获取能力评估；
→政府公关能力评估（案例：X“川岛芳子”计划、“金种子”计划）
→金融机构融资能力评估；
→产品研究与创新能力评估；→市场研究与定位能力评估；
→合作伙伴满意度评估（案例：A“金桥计划”）
→成本管控能力评估；
→内部协同能力评估；（案例：M针对企业“内耗”的评估表格）
→风险控制能力评估（案例：万科“毒地板”事件）
→品牌知名度评估；
.......
03、在了解自身的基础上进行SWOT分析；
04、在SWOT分析基础上进行IFE矩阵评估；
05、竞争态势评估；
演练：计算出贵公司的竞争力分数
06、企业战略地图绘制方法；
案例:X、D、H三家公司战略地图演练
07、企业BSC平衡计分卡编制方法；
案例:X、D、H三家公司BSC指标演练
→为什么说行政管理部、人力资源部、财务部门很容易考核!
08、企业战略行动计划的编制方法与要诀，从“开项目”到“做企业”
案例:X战略计划演练
09、如何快速编制管理提升专项计划？
第三部分：【定】，年度开发量，到底应该定多少合理？如何确保产销匹配？
01、销售量的背后本质是什么？
02、如何做到“产销平衡”？规避资金积压或不够卖的情况发生？
03、项目如何划分合理的项目分期？如何制定科学、合理的销售目标？
演练：某项目的项目分期、年销售目标、年新开工面积指标的测算方法
第四部分：【验】，如何解决计划没有计划快？如何验证项目开发计划是否有可执行性？
01、如何测算现金流是否满足需求？（非特训营不作重点讲）
→为什么大多数企业现金流测算是不科学的？
→如何由“静态”测算转化为“动态”的测算？
→方案前&方案后&施工图版项目动态投资收益与现金流测算方法之间的差异介绍
→如何“手把手”教你学会动态投资收益测算与现金流测算？
演练：万能的动态现金流测算表演练
02、如何评估乙方单位能否满足需求？
→行业两种常见的履约评估模式介绍
案例：Y企履约评估如何衡量供应商的履约能力？
03、如何评估与盘点人力资源？
→三种组织管控模式简介
→三种项目管控模式简介
案例：G地产是如何节省人力的？（反面教材）
案例：Q地产是如何根据开发量编制人力配置标准的？
第五部分：【编】，如何降低计划没有变化快？
01、为什么说计划没有变化快？
→案例：B如何制定宏观计划，规避计划没有计划快
→“三点估算法”确定工作项的合理工期
02、里程碑一级计划：管“经营”
→里程碑节点梳理方法与依据
→案例：L、J、X三家房企里程碑节点分析
演练：“快周转”里程碑节点选取制定方法
演练：“高品质”、“高溢价”里程碑节点选取制定方法
03、二级计划：管“全局”
→二级计划的梳理方法与依据
→案例：H标准工期解读与计算
→“海绵城市”报批报建与设计、施工、验收过程中工期控制的“投机取巧”（非特训营不讲）
演练：给模板中的二级计划找出不足
→二级计划工作项中常见的工期延误与质量问题剖析（非特训营不讲）
04、三级计划：管“执行”（非特训营不讲）
→三级计划的梳理方法与依据
演练：给模板中的三级计划找出不足
→三级计划工作项中常见的工期延误与质量问题剖析（非特训营不讲）
05、部门计划：管“协同”
→部门月度计划的编制方法与技巧
→什么是互提计划与后补计划？
→常见部门月度计划编制的误区有哪些？
06、如何解决各部门的协同问题？
→案例：D企解决内部协同不力的案例
第六部分：【教】，如何通过工作指引教导别人完成计划工作项？（非特训营不讲）
01、报批报建工作指引与案例解析；
02、部分招标采购合同标准化工作指引与案例解析；
03、部分工程施工工作指引与案例解析；
04、项目定位工作指引与案例解析；
05、商铺定价工作指引与案例解析；
06、部分交楼阶段工作指引&开发与物业交接资料清单与案例解析。
第七部分：【盯】，如何确保计划的有效达成？如何缩短开发周期？
01、检验批首三件质量检查记录表作用的发挥
案例：J是如何确保品质的？
02、首小时产值监督机制
案例：J是如何确保产值的？
第八部分：【预】，如何确保计划的有效达成？如何缩短开发周期？
01、计划预警的各种方法探讨
→常见红、黄、绿灯预警的误区
→国际建设工程项目管理预警的推荐标准做法
案例：A/B计划预警正反样例
02、双代号时标网络计划图的编制与应用方法
案例：双代号时标网络计划在实际工作中的应用方法
03、“涂绘法”在项目形象进度报告与EXCEL表格“完成率”中的应用
第九部分：【训】，如何积累项目开发过程中的经验与教训？如何少走弯路？如何借鉴自己历史和他人？
01、阶段性成果管理作用与方法
案例：Z阶段性成果管理制度/流程/表单/案例解读
02、项目开发强制类阶段性成果节点选取方法（非特训营部分讲解）
→“快周转”项目阶段性成果节点选取
→“高品质”、”高溢价”项目阶段性成果节点选取
第十部分：【决】，房企如何构建自己的会议&沟通&决策管理机制？（非特训营部分讲解）
01、会议卡片的使用方法（会议管理“三化”）
→案例：L会议卡片中的“秘密”
02、会议简报与模板的使用方法
03、会议室宣传标语，不可以随便乱挂的哦！
04、会议点检表的使用方法
→案例：X企业会议点检表
05、项目启动会议的作用与构建方法与模板解析
案例：B企业项目启动会模板解析
案例：X季度战略会议报告模板解析；（非特训营不讲）
案例：X季度财务运营会议报告模板解析；
案例：X季度行政人力资源会议报告模板解析；
案例：X月度营销会议会议报告模板解析；
案例：Q商管月度运营会议模板解析；（非特训营不讲）
案例：X季度工程会议报告模板解析
案例：X月度客户服务会议报告模板解析
案例：Q设计审图会议记录与表达（非特训营不讲）
案例：Q项目周会如何优化与提效案例模板解析
案例：X项目总结与后评估（复盘）模板解析（非特训营不讲）
案例：X半年度/年度总结会总裁发言报告模板解析（非特训营不讲）
06、（计划）运营管理部，如何监控公司的会议管理体系？
第十一部分：【营】，如何编制科学、合理的年度经营计划书？（非特训营部分讲解）
01、行业不少项目年度经营计划书基本是“项目目标责任书+里程碑与一二三级计划”，多么孔洞！
02、B集团“拿地即开工”的背后不为人知的秘密解析
03、如何编制科学、合理的项目年度经营计划书？
案例:X年度经营计划书模板解读
第十二部分：【达】，计划运营与绩效机制如何匹配？
01、碧桂园对万科&龙湖绩效考核体系的解读
02、绩效从KPI来的，KPI又从哪里来的？
03、工作计划完成质量，谁来确认？如何确认？标准是什么？
案例：完成标志物、下游评价的方法
04、项目目标责任书，该如何科学、合理的考核维度？
案例：X项目目标责任书的不足
05、各部门绩效指标如何与运营相结合？
案例：C企业绩效绩效是如何做到从“开项目”到“做企业”？
→项目筹备期、建设期、强销期、交楼期管理侧重点有何不同？绩效机制如何匹配？权重如何侧重？
06、计划考核的星级标准该如何划分？如何颠覆“摸脑袋”出来的权重？
案例：一道看似简单，接近100%做错的题目
07、行为态度考核指标从哪里来？
案例：X企业行为态度考核的误区
07、项目节点奖设置方法&注意事项与案例
案例：Z/B企业项目节点奖是如何设置，进而确保公正公平？
案例：万能项目节点奖计算EXCEL表格解析
第十三部分：【效】，运营与流程再造，如何让您的流程提效？
01、什么是流程？别总挂在嘴边
02、项目公司级别该如何合理划分？如何合理授权？管人、管钱、管事该如何切割？
案例：X企业集权与分权的故事
03、如何梳理与制作自己公司的权责分工表？
04、如何衡量流程的效率？
→为什么那么多房企上了OA，流程效率始终提不起来，为什么？
案例：H、X上了OA，效率没有提升的原因剖析
05、流程表单梳理方法
→为流程提效，如何做董事长与总经理肚子里的“蛔虫”？
案例：A流程再造前后效率对比分析
第十四部分：【管】，运营管理部到底应该管什么？需要具备哪些素质模型和知识结构
01、龙湖运营管控组织模式简介，龙湖的“大运营”从何而来？为什么说龙湖的运营管控模式与PMO不能代表行业的模式？为什么不少房企学龙湖运营模式与PMO很多都不成功，反而形同虚设？
案例：龙湖运营组织管控模式解析，为什么说龙湖运营管理组织不能代表行业的模式？
02、运营管理组织该如何搭建？如何配置人力资源？
03、运营总监岗位职责与素质模型要求；
04、计划专员岗位职责与素质模型要求；
05、规模房企运营总监知识结构V2.1解析；
06、一家房地产企业的（计划）运营部门的权责是什么？到底要管哪些事情？集团-城市公司-项目（计划）运营岗位的权责分工是什么？
07、中小型房地产企业如何发挥（计划）运营管理部门或岗位的职责？
08、（计划）运营管理从业人员，如何快速学习与成长，规避“边缘化”、“食之无肉、弃之有味”的尴尬角色？
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