来源：价值中国   作者：王华北

    一. 代表案例

　　2004年1月，弘毅投资投资中国玻璃。2005年6月23日，中国玻璃在香港主板成功上市，并引入全球知名玻璃生产商PILKINGTON作为战略投资人。

　　2008年9月，中联重科联合弘毅投资、高盛公司、曼达林基金收购欧美三大混凝土机械制造商之一CIFA，使中联在混凝土机械行业拥有全球领先、中国第一的地位。

　　二. 并购理念

　　并购是“买生意”而不是“买东西”。“收购不是去买资产，而是买今后的现金流。能不能把你没有而别人有的东西嫁接到你的企业里，从而在今后可以产生效果和效率，这才重要。

　　收购就要收“皇冠上的明珠”，哪怕要为此付出高价。想买的人觉得便宜，想卖的人觉得最无奈的时候，并不是并购的好时机。如果把收购当成婚姻来比照，当力量极度悬殊，不发自内心的结合，有可能会造成很多问题。

　　三. 并购机会

　　在国内做并购这事儿，想做的人很多，会做的人很少，我们是资本带着资源去的。就这一点，可以让那些大品牌、大资金的外资PE跟我拉开十万八千里！

　　并购基金的典型特征是运作企业的控股权转移，这在目前中国还没有很大空间。从并购需求方来说，赵令欢认为中国的民企目前尚在首代创业，“中国的民营企业家有一个特点，无论什么出身，只要是自己辛苦打拼出来的，都希望子承父业，出让公司控制权的意愿很低。但随着二代创业渐渐增多，并购的机会也逐步有了，但目前还不多。”“因此，目前并购基金主要的市场还是在国企改制，这个我们做了，但很累。” 赵令欢感慨。

　　另一方面，从并购供给方来说，他又解释目前剩下都是规模性国企，较小的基金没有这个实力来做并购。“而既有实力又有能力的外资基金往往‘水土不服’，这都是因为外资基金管制规范、严明，但这却是基于国外的诚信、法律环境，与国内的营商生态差别巨大。”

　　基于这种“水土不服”，赵令欢举例，如外资并购谈判时要求被并购企业承诺交易真实性，这在国外是并购协议中的标准性条款，但在国内就是“伤感情”的事情，尤其当在和国企领导、政府官员谈判时。“同时，拍板上述交易的人往往坐在纽约，而要做交易的是在中国的董事总经理，这使得沟通成本大增。”

　　此外，赵令欢还举诚信为例，“中国国企的报表，用国外的标准基本都是造假报表，且经常还曝出企业、地方政府联合在一起的系统性造假。这是外资基金无法接受的。但我们进来，我首先认定报表百分之百有错，然后我再认真地看是不是造假。”“有错，意味着正好需要我；而造假，我掉头就要走的。”这一句话，在赵令欢说来，拉开了他与外资基金“十万八千里”的距离。

　　四. 跨境并购

　　在跨境收购中，有几件事特别重要：第一，动机要纯。为了冲动不能做，为了虚名不能做，为了在纽约买一栋大楼说我是国际公司不能做；反过来，如果在中国你是大企业，面临挑战，不走出去，就会被挤压甚至死亡的境地，如果看到这一点，现在很可能是走出去的好机会。第二，一定要做好充分准备。我们特别支持企业有朝一日走向国际化，但一般都建议这些企业先要把中国这个根据地占住。中国在今后十年将是世界上最大、成长最快的市场，而中国企业做自己的本土市场会比任何其他外国企业都更有优势。不管是土的还是洋的，如果在中国市场都排不到主要地位，还想到国外变成大企业，那是自己骗自己。一定要先在中国本土把自己养得膘肥体壮，然后再去海外收购。同时，要具备专业知识和专业技巧，自己不行就要请别人帮忙，要请成熟的机构帮忙。一般企业海外收购失败都是过高估计了自己的能力，过分听信了投行的建议，过低估计了对方的困难。要知道不管计划多么周密，最后都有可能失败。

　　中国企业去海外，收购借助于PE的力量仿佛成功率高，这实际上解决了一个简单的问题，中国很多能够到国外收购的企业和企业家，之所以站在这个位置，因为他们把中国的事做的相当好。但中国的事和世界的事区别相当大，中国的事办好不一定能够把世界上的事办好，通常在我的体验上正好相反，因为能够在中国把事办好的还是比较自信，他们到国外访问一下，你战术上要准备好，怎么准备好，也没特别了不起的办法，就是找最有经验的，伤疤最多的人跟你绑在一起做，PE无非就是这样的企业。看着企业的兴衰，不是自己的企业就是别人的企业，好的PE一般不大会说自己做了什么好事，都会记住别人和自己做的错事。这种整合的确增加了成功率，增加了效率，我的体会中国企业家到国外并购发展，我觉得这是一个生生不息的需求。

　　赵令欢履历

　　赵令欢先生现任弘毅投资总裁、联想控股有限公司常务副总裁，负责对弘毅投资的全面管理及联想控股的战略投资业务。他还担任中国联想集团、中国制药、意大利菲亚特工业等全球著名企业的董事。赵令欢先生于2003年加入联想控股并创立弘毅投资，弘毅投资目前直接管理和运作的资金超过450亿人民币，其管理的七期基金已投资了超过60家企业。

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