举办时间：2012年2月28-29日   深圳
培训费用：3600元/两天  
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

课程收益：

   1.理解研发管理体系架构，建立研发管理系统化思维方式；
   2.理解产品开发的先进理念，掌握研发管理各要素之间的关联关系；掌握产品开发的结构化思想和并行工程方法，理解产品开发流程与研发项目管理的关系；理解产品规划、技术规划以及产品、技术开发之间的关系；
   3.掌握如何建立规范的、可操作的研发项目管理体系；
   4.掌握在研发项目管理中如何制定全面有效的项目计划以及计划的内容要素，如何有效开展风险管理等活动；
   5.掌握在研发项目管理中如何对项目计划进行有效全面的监控，使项目控制活动更具可操作性；
   6.掌握研发项目管理过程中质量管理、风险管理、成本管理的实践方法；
   7.掌握如何针对中小型研发项目的特点开展项目管理的模式和方法；
   8.掌握塑造高效研发团队的途径方法和项目经理的必备素质；
   9.通过强化全面项目管理意识促进项目经理的自我修炼。

课程背景：
    在企业研发管理实践中，研发项目管理承载着将公司战略、产品规划落实为具体产品形态，并达到产品市场成功的重要任务，是研发管理工作的核心环节，产品研发项目管理的水平直接影响到企业核心竞争力的提高，甚至决定着企业的兴衰成败；同时，随着产品项目规模与复杂度以及项目数量的不断增长，公司研发资源日益紧张，资源利用率下降，只有通过项目管理的方式才能有效缩短产品开发周期、提高产品开发效率。
令人遗憾的是，一项调查表明，大约70%的研发项目超出了估算的时间进度，大型项目平均超出计划交付时间20%至50%，90%以上的研发项目开发费用超出预算，并且项目越大，超出项目计划的程度越高。在整个研发管理体系内存在的问题会集中暴露在项目管理的工

作实践中，比较典型的问题如下：
·缺乏结构化的项目管理体系，缺少项目管理工具，项目整体计划控制较弱，进度经常延期；
·项目职责不清晰，项目领导者管理事情过于琐碎；项目成功依赖项目经理的个人能力和经验；
·部门职责不清，缺乏有效的沟通；项目在各职能部门间协作力度比较弱，效率低；
·项目计划不准确、不合理；计划缺乏沟通，流于形式，可操作性较差；
·项目控制过程不规范，缺乏有效和例行化项目控制方法；项目沟通和交流的方法和技巧不够；
·过多的不可控变动导致“计划不如变化快”，计划延迟；
·缺乏有效的项目资源调配，人员没有得到最优化的配置，利用率不高，导致人员紧张；
·项目经理个人领导能力不足，缺乏经验和影响力，没有明确的项目经理培养机制。

培训特色
    累积讲师多年国内知名企业研发管理的实战经验，以及国内近百家知名企业进行研发管理培训/咨询的实施经验，总结出一套行之有效的研发项目管理实战方法，具有非常强的实用性。并在许多国内知名高科技企业得到成功实践，对于广大的研发管理者及项目经理的现实工作有很强的指导作用。
    本课程少谈理论而更多地注重实践，结合业界知名公司的成功经验，围绕研发项目管理的重点和难点问题，通过大量的案例讲解和实例分析，讲述研发项目管理的具体实践经验、操作技巧，使学员更具体更透彻地理解项目管理技术，帮助学员解决产品研发项目中常见的主要问题及困惑，并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去。

培训讲师：刘海涛，工科硕士，研发管理领域资深培训讲师

    专业背景：13年产品研发、研发管理和研发咨询经验，六年世界500强艾默生等外资企业研发及研发管理工作经验，历任产品开发工程师、产品开发项目经理、项目管理部经理及研发总监等职务，作为项目经理主导过10多个产品的开发（导入）和顺利投产,具有丰富的研发管理及研发管理信息化实践与经验。
    七年研发管理咨询及PLM实施经验，作为项目经理主导了包括家电、机械、电子、车辆、自动化、服装等行业三十多个企业IPD体系的导入与PLM实施，并取得良好效果。作为项目经理，国内首次创新性把IPD咨询成果完全落地到PLM系统里，保证了研发咨询成果100%落地，对如何有效借鉴国际研发管理经验，并结合中国企业具体实践来构建研发管理体系，以及如何进行有效推行等方面具有深刻的体会和独到的方法。

    咨询背景：
    山特电子（深圳）有限公司：集成产品开发流程辅导与推行、产品开发项目管理体系建设
    中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司：产品管理梳理、技术管理及产品平台建设
    中山优加电器有限公司：产品开发流程、项目管理、研发组织架构建设、研发绩效管理
    浙江新杰克缝纫机有限公司：IPD流程、市场管理、研发人力资源、研发组织结构
    深圳万讯科技有限公司：IPD流程、研发组织架构
    中粮集团：研发绩效管理
    北京利亚德电子科技有限公司：研发流程、项目管理、组织架构、绩效管理、知识管理
    深圳兴森快捷线路板有限公司：技术开发、产品开发、职位体系、任职资格、绩效管理
    佛山东箭汽车制品有限公司：产品开发、数据管理、工艺管理、项目管理及PLM实施
    伊戈电气股份有限公司：研发流程、研发项目管理及PLM实施
    福建联迪商用设备有限公司：产品管理管理、工艺管理、CBB管理及PLM实施

培训背景：为山特电子、美的集团、中集集团、中粮集团、东箭汽车等多家企业进行过研发项目管理、集成产品开发IPD、产品中试管理、研发质量管理等方面的课程。

参加对象：企业CEO/总经理、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等

课程大纲：
一、产品研发管理与研发项目管理体系综述（1小时）
本单元学习目标：
1）理解项目和项目管理的基本概念；
2）理解研发项目管理的管理范畴、典型问题与解决思路；
        案例演练：项目管理可以为我们带来什么
 项目与项目管理的基本概念
 项目管理的过程域
 研发项目成功的起点：典型干系人及其关注要点
 广义上的研发项目客户范围
 决策层、产品线、职能线的协调与平衡
 管理跨职能/部门项目组成员的期望
 总结：提纲挈领，还是面面俱到
 产品与研发项目
 产品管理与项目管理的联系与区别
 “产品研发”项目与“定制开发”项目
 分版本开发对项目成功的意义
 研发项目管理的范围与成功标志：市场成功，还是研发成功
 “通用”项目管理对研发项目管理实践指导的缺失
 不同类型的研发项目
 产品平台开发项目
 全新领域/架构产品的研发项目
 改进/增强/维护类研发项目
 技术预研/开发项目
 各类研发项目的管理要点
 产品开发流程与研发项目管理
 “好流程”与“差流程”对项目管理的影响
 好的流程：结构化的产品开发流程（IPD，集成产品开发）
 如何指导产品的市场成功：意识与工具
 典型的集成产品研发流程案例：《Pocket Card》、《详细阶段流程》
 项目管理对研发流程的要求：适用，还是规范
 案例：《流程裁剪指导书》
 指导研发项目管理走向成功
 研发项目管理失利的“根源分析”
 研发项目管理的“非项目管理”解决之道
 文案管理与人员管理：研发项目既是工程、也是艺术

二、项目准备与启动（2小时）
本单元学习目标：
1）理解研发项目启动与准备阶段的重要活动：可行性分析、收集市场需求、确定目标；
2）掌握如何确定项目关键驱动因素与限制条件；
3）掌握如何根据项目实际需求组建项目团队；
 项目启动阶段的主要活动
 产品规划与立项
 项目从何而来：产品规划与研发项目的关系
 开发项目经理与产品经理的分工界面
 简化的规划过程：产品立项流程
 研发项目必要的输入件：项目任务书/建议书、可行性分析、市场需求清单
 案例：《可行性分析报告》
 收集市场需求
 端到端需求管理流程
 需求的有效传递路径：规避需求的频繁变更
 客户需求数据收集的典型方法
 定义全面的市场需求：$APPEALS、KANO模型
 案例：确认客户购买标准和需求的优先次序
 接收项目任务书
 项目目标的SMART原则
 项目目标中的确定与不确定
 案例：《产品研发项目任务书》
 确定项目关键驱动因素与限制条件
 通用的“铁三角”还远远不够
 案例：确定项目的关键驱动因素优先级矩阵
 如何应对过多的限制和干预
 关键因素对研发项目的影响
 组建项目团队
 研发组织架构需要匹配产品研发管理模式：以复杂管理模式应对复杂市场竞争
 三种产品开发组织类型的对比
 产品开发中的基本团队及其职责、运作关系
 产品开发团队和功能部门之间的关系
 案例：某高科技公司研发组织结构的变迁
 我们需要怎样的项目团队：项目类型对项目组织的要求
 团队成员选择的原则
 技而优则仕：项目领导与技术领导的联系与区别
 不是一个人战斗：系统工程的团队运作
 准备项目环境与文件夹
 案例：《研发项目文件夹》
 项目开工会
 典型的项目开工会议程
 有效的项目组沟通工具
 启动阶段成功要点

三、项目计划（2小时）
本单元学习目标：
1）理解如何制定完整的研发项目计划，指导开展项目；
2）理解项目计划中各个要素的含义，并做出取舍；
3）掌握项目计划的工具与方法；
 计划不如变化快，为何还要做计划？
 项目计划阶段的主要活动
 活动定义和活动排序
 活动定义和排序的交付件（WBS）
 这样的任务分解是否可以：WBS的衡量标准
 容易忽略的活动举例
 产品分解结构（PBS）与过程结构分解（PBS）
 案例：《研发项目WBS模板》
 工期估计的主要方法
 估计和计划是一回事吗
 估计的层次、对象
 规模、工作量、工期进度的关系
 估计方法（推测法、类比/比较、专家法、三点法）
 专家法：为何专家法是有效的
 专家法：产品研发项目专家法估计的过程、模板
 三点法：为什么不是最可能的时间
 三点法：产品研发项目三点法估计的过程、模板
 类比/比较法：如何使用历史经验数据
 综合运用各种方法
 钟型曲线：估计的时机（时间点、初始估计、重估计）
 估计工作的要点
 案例：一个过分乐观的进度计划导致的项目历程
 进度计划的制定
 进度计划制定方法之一：关键路径法
 案例：用关键路径法制定进度计划
 漂移量/松弛时间/时差的计算
 时间上的关键路径、技术上的关键路径
 资源调配的原则和方法
 进度计划制定方法之二：快速跟踪法
 快速跟踪法的优缺点分析
 进度计划的调整
 制定全要素项目计划
 为何仅仅有进度计划是不够的
 项目计划、资源计划对开发进度影响
 质量计划（流程裁剪、质量目标、达成质量目标的方法手段）
 风险管理计划
 案例：《研发项目计划》
 制定计划的成功关键
 如何向公司高层/客户争取合适的项目资源和开发时间
 产品需求确定与总体设计
 需求工程过程：从市场需求到产品需求
 认识产品包的概念
 外部需求、内部需求、DFX需求
 案例：《产品需求规格书》、《产品特性开发/修改说明》、《可服务性需求规范》
 制定详细项目计划的基础和前提：产品需求分解到设计需求
 保证产品的市场成功：产品业务计划
 回顾《项目任务书》
 案例：《产品业务计划书》
 产品业务计划的制定、优化、更新与执行
 决定产品研发项目的方向：业务决策评审
 计划阶段成功要点

四、常用工具箱之：风险管理（0.5小时）
本单元学习目标：
1）掌握研发风险管理的基本过程和方法；
2）经验欠缺的项目经理如何最大限度规避风险；
3）掌握如何制定符合本企业的风险管理规范；
 与风险相伴：亲历某大型产品的研发
 何谓风险，如何进行风险管理
 识别风险的主要方法
 典型的产品研发项目风险类型
 案例：《风险和问题提问单》
 风险评估：风险概率、风险影响、风险等级
 风险响应计划与策略
 案例：《风险管理和响应计划模板》
 监控风险：角色和职责
 利用生命周期模型规避风险
 案例分析：某IT项目的实现与部署

五、常用工具箱之：成本管理（1小时）
本单元学习目标：
1）从业务层次理解成本管理模型和成本构成要素；
2）掌握在设计中构建成本的具体方法；
2）掌握实施研发项目的预算与核算的具体方法；
 成本管理的对象与层次：投资评审、设计成本管理、项目费用管理、产品利润控制
 研发项目成本管理的关键
 案例：成本管理的业务决策分析
 控制产品生命周期成本
 界定功能目标成本的途径
 在开发项目中管控成本
 设计成本降低方法
 研发项目的预算与核算
 案例：《研发项目预算/决算书》

六、常用工具箱之：质量管理（1.5小时）
本单元学习目标：
1）掌握质量控制具体方法，例如技术评审、测试管理等；
2）掌握质量保证QA的工作职责与技巧；
 研发质量管理概述
 什么是质量？质量管理中常见的误区
 质量成本、愈早发现问题愈好
 质量管理与项目管理的关系
 为什么需要综合运用各种质量控制手段
 技术评审
 产品评审（业务决策评审DR、技术评审TR、模块级评审PR）
 技术评审点的设置、角色与职责、操作过程
 案例：《技术评审要素表》
 技术评审中的典型问题与解决之道
 技术评审专家管理制度
 产品测试
 “值得信赖”的系统测试
 案例：《产品测试与验证计划》
 产品测试的过程和主要活动
 调试与测试的区别
 如何确定测试完成的标准
 如何利用有限资源和时间，提高测试效率与效果
 结束测试员和开发组之间的战争
 质量保证（QA）
 QA角色、职责、例行工作
 什么是QA的独立性
 QA如何帮助项目组

七、项目实施与控制（1. 5小时）
本单元学习目标：
1）掌握项目计划控制的具体活动和技巧；
2）掌握如何根据实际需要实施度量，客观评估项目运行状态；
3）了解项目计划控制的自动化工具；
 实施监控阶段的主要活动：沟通、监控与管理变更
 研发项目需要监控哪些指标和状态
 实施与控制阶段项目经理的例行工作
 项目监控的主要手段
 设置里程碑，跟踪计划执行
 进度跟踪：任务分派与反馈、工作日志
 工作日志/报告：项目报告类别、责任人、频度、向谁汇报
 案例：《项目报告模板》
 项目会议：项目会议类别、频度、与会人
 阶段决策：产品开发中的决策评审（DCP）
 重大例外事件处理和例外报告
 项目度量
 项目度量的意义与作用
 常见的项目过程度量项
 常见的项目质量度量项
 度量数据的收集、保存与管理
 项目级度量分析及其分析工具
 组织度量分析方法示例
 案例：《组织过程能力基线（PCB）》
 案例：如何进行缺陷度量与分析
 如何建立和管理过程资产库（PAL）
 管理变更
 案例：《项目计划变更流程》
 如何应对项目进度滞后
 解决跨项目资源失衡的措施
 案例：利用PLM（产品生命周期管理）系统实现项目的计划与控制
 项目控制的要点

八、项目收尾（0.5小时）
本单元学习目标：
1）理解研发项目收尾的关键活动；
2）实现项目的闭环管理；
 收尾阶段主要工作
 案例：《发布准备情况对照检查表》
 案例：《项目经验教训总结》
 文档归档与过程资产库
 “解散”项目团队
 产品维护工作的划分与管理
 项目收尾的要点

九、常用工具箱之：中小规模项目的管理（1.5小时）
本单元学习目标：
1）理解如何管理中小规模、需求频繁变更的研发项目；
2）掌握迭代/增量生命周期模型的管理要点，例如迭代周期的选择、计划与估计、变更管理等；
 产品开发项目类型的20/80原则：重量级与轻量级
 “最佳实践”可否包打天下？开发模型需要匹配开发对象的特征
 敏捷开发的核心原则
 业界成熟开发模型的应用对比
 迭代/增量式开发模型
 开发模型框架
 规划整个开发过程
 进度估计与计划
 构建项目团队
 需求确定与变更管理
 增量交付与验收
 案例：瀑布，还是增量

十、研发项目管理的艺术（2小时）
本单元学习目标：
1）理解研发项目全生命周期中各个阶段的特点与管理要点；
2）掌握项目管理中典型的技巧和工具，例如沟通协调、团队激励、绩效管理；
 研发项目团队的特点与管理难点
 高效团队的特征：从不同角度评价团队状态
 塑造高效研发团队：不同阶段团队管理的特点与管理要点
 形成阶段
 新任团队领导应该如何尽快进入角色
 项目经理影响力的来源：根据经理特点选择恰当途径
 研发项目组的沟通艺术
 案例：团队沟通的游戏
 何谓有效沟通、有效沟通的障碍
 研发管理实践中典型的沟通渠道及其适用场景
 项目经理如何做好倾听
 案例：如何提高评审会的效率和效果
 案例：如何有效的传递项目工作信息
 与领导、职能主管、项目成员、客户的沟通实践和要点
 针对不同性格的人的沟通技巧
 磨合阶段
 哪种管理方法会更奏效
 如何切实的激励研发团队
 案例：某公司的“誓师大会”
 如何化解团队冲突：冲突来源、应对措施、适用场景
 如何管理“聪明”的员工
 如何指导“难带”的员工
 项目经理与技术专家的矛盾与平衡
 案例：如何正确处理研发团队的矛盾
 规范阶段
 项目经理的时间管理
 案例：猴子跳回背上
 研发项目的绩效管理
 绩效管理的完整过程
 建立基于战略和流程的KPI体系  
 案例：《PDT KPI指标词典》
 绩效考核关系、绩效考核流程
 收集/统计项目运作信息与数据
 跨部门团队PDT、功能部门的考核方法
 开发小组、开发人员的考核方法
 案例：《关键事件考评法》
 表现阶段
 帮助队员抒解压力
 项目组的自我激励
 超越与衰落阶段
 案例：研发项目组的临时性与持续性

十一、研发项目经理的修炼（0.5小时）
本单元学习目标：
1）了解研发项目经理必备的知识和技能；
2）掌握如何通过自我学习和锻炼、尽快成长为高效的项目经理；
 从技术走向管理：对研发项目经理的要求
 项目经理的知识技能要求
 项目经理的团队能力要求
 项目经理的素质特征
 如何培养项目经理
 案例：项目经理的培训机制
 项目经理的工作实践与锻炼
 案例：项目经理资源池管理
 案例：项目经理的职业发展通道
 项目经理的自我修炼
 如何面对压力和挫折
 自我学习，持续总结
 发现问题，勤于思考

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