可以说绩效考核是企业管理丛林中的荆棘之地，多数管理者望“棘”兴叹。正因于此，有的研究人员则绕过险滩，转入大谈绩效考核与绩效管理的区别，试图回避核心难点。
但是企业的CEO可不买账，许多著名的商界领袖不但认为这是挑战、而且认为是不可回避的问题，如英特尔原总裁格鲁夫要求“绩效考核再难也得做”。
为此，KPC(Key Performance Consulting) 研究中心结合KPC的咨询经验并总结国际咨询业的相关咨询方法，根据人力资源管理、应用数学、财务会计、系统工程、营运管理等学科专业知识，开发了《KPI与NON=KPI绩效考核管理体系设计》，并将其转化为实用课程。 时间地点：2012年3月15-16日（周四-五） 上海
培训费用：5600元/人
参加对象:
·首席营运官、副总(分管HR)、 HR总监
·HR部门负责人（经理、主管）
·从事绩效、薪酬管理的专业人员
·用人部门总监、经理、主管 本课程将解决的问题:
（1）每个部门、每个岗位有许多职责（职能），根据这些职责和经营目标、公司级平衡记分卡(BSC)分解出来的指标很多且都重要，如何用数量的方法将部门关键绩效项目（岗位关键项目）解析出来，而不是简单的讨论、感觉出来？
（2）确定了关键绩效项目后，面临确定绩效指标（即业绩要求）问题，如何用数量的方法将部门关键绩效指标（岗位关键指标）解析出来，而不是简单的讨论、感觉出来？
（3）如何将指标分级（刻度分级），如何将指标分级与对应的得分进行链接，如何确定指标的满分线、及格临界线和中间绩效记分？，如何解决奖金数额与绩效难度的合理比例关系？
（4）绩效考核中数据不准确、不客观，如何解决这种数据采取的随意性问题？靠责任心、靠监督？有效的方法是建立绩效指标间的关联，如何建立这种连成一体、相互支撑数据关联呢？如何设计才能保证各岗位绩效考核不是孤立的、而是关联的、支撑的？
面对上述问题的HR，如何承担企业内部顾问的角色和管理技术服务职责？ 课程内容:
第一天：9：00-17：00
绩效管理简介：流程与绩效辅导 合理的绩效指标体系：KPI+nonKPI
·必须建立KPI的情形
·难以建立KPI的情形 构建企业绩效指标体系
·如何用平衡记分卡框架贯彻企业战略
·如何分析企业关键成功要素（KSF）、建立企业核心绩效指标
·如何通过价值链分析、构建企业运作关联绩效指标
·咨询师对企业KPI系统化的逻辑推理方法：BMFP（三个关键运作、一个核心能力）
·如何确定企业KPI考核维度与指标值
·如何确定企业NON-KPI考核维度与指标值
·案例讨论与练习 构建岗位绩效指标方案
·将公司绩效指标分解到部门、岗位
·如何设置高级主管考核指标与指标值
·如何设置部门负责人考核指标与指标值
·如何设置部门下属考核指标与指标值
·如何设计营销人员的绩效指标 第二天：9：00-17：00 ·如何设计生产人员的绩效指标
·如何设计研发人员的绩效指标
·如何设计项目人员的绩效指标
·如何设计行政类人员的绩效指标
·如何设计KPI计分方法
·如何设计Non-KPI计分方法
·满分线设计
·及格临界线设计
·中间绩效计分公式设计
·案例讨论与练习
绩效考核结果与绩效奖励
·非项目人员绩效奖金计算公式设计
·项目人员绩效奖金计算公式设计
·案例讨论与练习 讲师介绍: 洪晟先生
现任嘉博咨询公司资深董事、资深高级顾问、研究总监。
擅长研究与课程开发，专长的领域包括：战略与人力资源营运、组织发展与权责管控、人力资本开发、法律规制下的中国人力资源管理；已推出的课程和管理工具有：《权责管控体系设计方法》、《人才阶梯建设咨询方法》、《工作成熟度与领导模式选择》、《Payroll Master:薪酬核算全能》、《劳动合同解除的HR工具（方法）》、《信任与合作：员工关系管理新机制》、《工作量的测量与计算》、《生产人员定编方法及其薪酬预算》、《绩效考核定量方法》等13项。受邀在《哈佛商业评论》等著名刊物发表学术论文、管理观点10余篇。
洪先生在加入嘉博之前，曾任大学教师、咨询顾问7年，中外企业人力资源经理、总监、副总裁8年；沪上第一个开展人力资本股权定量的咨询顾问（咨询服务业）。他在华东理工大学商学院取得学士、硕士学位。曾任澳大利亚MONASH大学管理学系CHINA PROGRAM高级研究员。 |
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（本课程全年循环滚动开课，如遇开课时间或者地点不合适，您可以拨打010-62278113咨询最新时间、地点等培训安排。本课程亦可以安排企业内训，欢迎来电咨询相关事宜！）
