培训安排：6月30-7月1日   北京

课程费用：3500元/人/2天（含授课、教材、午餐、茶点和税费）

参加对象：总经理，HR总监，HR经理，生产、销售、技术、采购仓储、财务等职能部门负责人，绩效薪酬主管。

【课程背景】 

绩效考核，如果不能实现全部岗位指标的量化，不能称之为有效、客观、公正的考核！您在绩效考核工作中是否和其他企业一样也存在如下的困惑？

----销售生产等量化容易，行政、人力资源等职能部门无法量化，定性考核人为因素影响考核的客观公正；

----考核做表面文章，形式主义，经理抱怨，考核徒增工作量，无实际意义；

----未推行考核的时候，公司尽管存在一些问题，却业绩也是稳中有升，本想借助考核提升企业效率、实现业绩增长，但推行之后，企业怨声载道，反而一片混乱？

----绩效考核直接关系部门和员工切身利益，由于种种原因使人力资源部门成为众矢之的？

----《劳动合同法》规定，未经员工同意，调整职位、岗位、工资属于违法行为饱受仲裁之苦。但对于考核业绩差的员工，公司如何能够规避法律风险，进行调岗调薪？

本课程郑重承诺：一次培训，常年提供免费咨询辅导；培训结束如达不到培训目标或对课程不满意，课程结束半小时内现场无条件全额退款！

【培训方式】

采用互动式教学（案例分析、模拟演练）、小组讨论分析的培训方式。

【课程目标】

――通过本次实战训练营，您将达成如下目标！

A、掌握绩效考核指标提取方法，20分钟内轻松提取该岗位的KPI指标！

B、掌握目标分解与对接技术，现场完成公司年度目标、战略目标与岗位考核指标无缝分解对接！

C、掌握绩效考核指标量化设计技术，现场设计出岗位绩效量化考核方案，并确保方案能落地实施，彻底改变绩效考核的定性考核的弊端！

D、能够快速让职能部门经理掌握绩效考核技术，成为绩效考核的参与者和支持者。

【课前准备】

1、请收集企业在薪酬、考核、培训等方面存在的问题。

2、请汇总企业考核中的难题难点，作为课堂讨论的案例之一

【课程大纲】

模块一、如何营造绩效考核落地实施必备的软硬环境

案例：HR为什么没有成为总经理的左膀右臂，反而被边缘化

一、绩效管理导入---绩效管理实施的时机选择

1、我们企业需要绩效管理吗？存在哪些问题需要解决？

2、企业推行绩效管理存在的问题

3、绩效管理认识上的六个误区

二、破解营造企业绩效管理落地实施软硬环境的死穴

1、如何快速营造绩效考核实施需要的软环境

2、企业绩效管理实施的根本障碍：职能部门负责人的支持度

3、如何聚焦行为改变：绩效改进根本途径

4、绩效管理实施的四项基本原则

5、如何快速营造绩效考核实施需要的硬环境

6、绩效管理方案落地保障：搭建“王”状架构

模块二、如何界定对象和考评范围

一、绩效管理体系构成的基础---能够创造价值的岗位说明书

案例分析：形同虚设的岗位说明书漫天飞舞

1、岗位说明书正本清源：岗位说明书的误编误用及回归技术

2、让岗位说明书创造价值！----《岗位说明书L-E-I原则》

沙盘演练：结合公司实际，编制一份不再“飞”的《岗位说明书》。

二、界定绩效考评主体对象---打通绩效管理“任督二脉”

1、180度考核、360度考核的原罪

2、180度考核、360度考核使用及回归

3、考评主体对象精准卡位界定：谁享有考核的“赦免权”

模块三、如何根据岗位的特性确定考评周期

一、企业绩效考核周期设计的误区

二、建立错层操作的考核周期

1、以工作任务为导向的考核周期设计的弊端

2、以职位为导向的考核周期设计的弊端

3、建立“工作任务+职位”双轨制导向的错层考核周期

模块四、如何成功提取岗位绩效KPI指标

案例：1、南橘北枳----国外先进理论真的失灵了吗？

2、美国学生VS中国学生

一、平反国外先进考核理论“水土不服失灵论”

1、中、西方管理思路本质透析

2、中西方绩效管理思路对接：中学为体、西学为用

3、“中西药结合疗效好”：中西合璧管理思想落地实施721法则

二、拨云见日：三大绩效管理理论详解

1、目标管理

2、平衡计分卡：BSC

3、关键业绩指标：KPI

4、目标管理、BSC、KPI逻辑关系拆解及本土化应用

三、企业战略指标和部门指标有效对接：目标五维分解

1、提炼企业级别KPI指标

2、目标五维分解：将公司级指标与部门指标、岗位指标联动分解对接

现场演练：《企业战略指标与部门岗位指标对接分解表》的设计

四、“五步连环”绩效考核KPI指标提取技术

案例：岗位KPI指标展示

1、揭示KPI指标提取背后的规律

2、绩效考核KPI指标“五步连环”

现场演练：20分钟内快速提取岗位考核KPI指标

模块五、绩效考核KPI指标量化

案例：扯下指标“伪量化”的面纱

一、SMART原则拷量：被误解误用的SMAT原则

二、岗位任务化繁为简、变难为易的诀窍---《STT任务分析》工具

三、绩效诊断打蛇七寸手法----《STT问题分析》工具

四、绩效立竿见影---《STT行为分析》技术

五、稳扎稳打，持续改进----绩效改进分解策略

六、去伪存真：《绩效考核KPI指标全岗位量化技术：“转化+量化”》

七、职务兼职的考核处理技巧

八、公司考核指标库设计技术

现场演练：1、现场设计岗位量化考核KPI指标

2、快速建立公司绩效考核KPI指标库

模块六、如何收集考评信息实施考评

1、绩效考核表格设计玄机及规律

2、绩效考评表格五步成型----“标、权、算、数、源”

演练：考评表格五步成型设计

3、考评信息收集障碍：繁、乱、散

4、轻松、巧妙破除考评信息收集障碍：构建考评信息收集“云框架”

模块七、绩效管理顺利推行的命门---绩效沟通面谈

案例：有情人终成眷属：杨元庆成功迎娶柳传志的“女儿”

一、绩效管理难度大小取决于绩效面谈沟通技巧和水平

1、计划阶段的绩效面谈沟通

2、工作辅导阶段面谈沟通

3、绩效考核阶段的绩效沟通两大模式

4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进；

二、绩效面谈的实施:

1、绩效面谈的目的：关注未来绩效提升而非过去过错

2、面谈沟通的7大技巧：以解决问题为导向的面谈技巧

3、绩效面谈的步骤及黄金法则

演练：

1、根据设定的不同场景，进行绩效面谈沟通演练

2、制定一份《绩效改善计划》

模块八规避法律风险，合法运用绩效考评结果，达成管理目标

案例：有理有据反而输了官司

一、绩效与薪酬奖金巧妙对接，设计绩效型薪酬体系

1、避免会哭的孩子就有奶

2、杜绝上调工资骂大街

二、绩效与员工职业发展精准设计，让员工工作自动自发：

1、通过考评来规划员工的职业生涯；

2、通过考评来确立员工的培训需求；

三、人力资源管理风险隐患规避

1、解除绩效不合格员工的风险规避

2、绩效考核调岗调薪的风险规避

四、绩效考核难点解答

1、考核结果正态分布的困境及破解之术

2、如何解决被考核者与真正责任者不一致的矛盾

3、如何解决指标名称很科学，但很难实现数据统计的难题

……

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