培训安排：2012年3月16-17日（上海）   4月20-21日（北京）

培训费用：3200元/人（包括讲义费、午餐费，其他费用自理）

培训对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理等相关中高级管理者。

【课程前言】

如何基于企业人才战略设计和调整薪酬体系？
如何平衡内部公平性和外部竞争性的矛盾？
如何把能力和绩效，与薪酬紧密挂钩，使企业绩效与员工收入同步增长？
如何系统思考、逻辑严密、以薪酬为突破口，产生“牵一发、动全身”的企业持续发展的合力？
对上述问题，德翰咨询资深顾问王东晖老师总结十多年管理咨询经验，提出了“4P”薪酬理念薪酬设计方法论，力图为学员提供一个实用的薪酬方案设计框架和方法。
绩效管理与其说是人力资源管理职能不如说是公司战略实施职能；绩效管理体系贯穿了战略实施的全过程，如果不上升到公司管理层面，如何能让直线管理者，尤其是高层管理者重视呢？当很多公司管理者为绩效管理纠结的时候，却发现这套体系对公司来说变成了一种收益不大的负担。
我们试图通过这次培训交流澄清对绩效管理体系的认识，通过从战略到指标一定的逻辑把绩效管理体系的设计过程呈现给大家，使大家能够掌握适用的工具（如KPI、平衡记分卡）改进自己企业的绩效管理体系，同时掌握相应的沟通技巧。本课程更关注的是实际操作中的方式方法。

【课程收益】

薪酬设计：
   模拟薪酬设计方案及工具
   薪酬管理制度模板
   最新行业薪酬调研数据；
   岗位评估软件
绩效管理：
   考核指标库
   全套绩效考核表及工具
   绩效考核制度模板
   典型职类人员晋升标准

【讲师介绍】王东晖
北京科技咨询业协会监事长，中科院心理所MBA项目长期特聘讲师，清华大学MBA。
王东晖是我国较早从事人力资源管理咨询工作的专家。专长于组织及人力资源管理咨询、战略管理咨询。曾在中国科学院心理所进行了多年的研究工作，出任过大型合资公司的经理人和知名管理咨询公司的经理人。曾任职于中科院心理所、伟易达集团（全球最大的教育电子企业）和中粮集团（世界500强企业之一）。为50家以上知名企业设计薪酬体系，培训服务过的客户涉及了高科技、医药、制造、房地产、金融、消费品、化工等众多行业。

王东晖老师先后领导并参与了众多企业人力资源管理改善、企业战略和组织调整等管理咨询项目。王东晖老师领导的专业团队，专注于人力资源管理咨询、人力资源数据调研与培训，其中薪酬调查数据库是中国最完善的人力资源数据库之一，为全国1600多家企业提供过专业的数据服务，每年在专业媒体上发布的《年度薪酬调研报告》得到了广大人力资源工作者的高度认同。

主要服务客户（部分）：
中国玻纤（巨石集团）、中国国际展览中心、中国保利集团、保利上海集团公司、中国第一拖拉机集团、中国第一重型机械集团、中国冶金设备总公司、山东财险、紫金信托、华天科技、云南曲靖卷烟厂、保定交通运输集团、北京新燕莎集团、锦湖金马中国网通、中国玻纤、国展中心、中国保利、首信公司、中青旅、劲量集团、博德公司、广东美的集团、华耐家具等。

【课程大纲】
第一模块  4 P薪酬体系设计

一、战略、人力资源与4P薪酬设计
1.1  如何更有效地管理人力资源
   企业成功的两大关键
   如何提升人力资源回报率
   薪酬策略与人力资源战略
1.2  组织激励能力(薪酬理念、薪酬分配方式、薪酬管理)
   薪酬理念
   4P模式 ，为岗位、市场、能力、绩效付薪
练习：能力绩效矩阵
   薪酬分配方式
   薪酬管理的常见误区和挑战
   4P付薪模型解析与四定，以岗定级、以战略定位、以能力定薪、以绩效定奖
   薪酬管理

二、岗位梳理与评估——以岗定级：Position
2.1  组织结构
   组织结构设计的模型
   组织架构的方式
   信息沟通要求
2.2  岗位分析
2.2.1 职责匹配，一个分析组织有效性的有力工具   
   职责匹配的工具——ARPCI
   职责匹配的应用
练习：如何应用部门职能分配表梳理岗位职责
2.2.2 如何撰写适用的岗位说明书
   岗位说明书的效果： 一致的认同
   岗位说明书的主要信息
   介绍岗位信息收集四种方法：看、听、写、抄（观察、访谈、日志、标杆法）
   如何书写岗位目的(举例：信息系统主管)
   如何确定主要岗位职责
   注意事项
2.3  岗位评估及应用：
   岗位评估是什么
   岗位评估常用四种方法：排序法、岗位归类法、点值法、因素比较法；
   工作分类举例
   点因素法
    ·点因素法的利弊
    ·因素的辨别与选择
    ·点因素法的种类
   岗位评估的应用
    ·通过岗位评估确定岗位价值
    ·作为一个公平的工资等级的基础
    ·设计与级别相联的薪资结构
   岗位评估的实施流程及注意要点
   如何运用数学办法确定等级数量及制作岗级图
练习：点因素岗位评估系统的应用
演示：“岗位评估软件”的演示

三、薪酬调查与薪酬体系设计——以战略定位：Price
3.1 整体薪酬的概念
3.2 薪酬结构的框架
3.3 薪资结构设计的程序
3.4 薪酬调查
   为什么及何时要进行薪酬调查？
   了解市场薪酬水平的途径
   薪酬调查的流程及如何保证数据的准确性？
   如何阅读及使用薪酬报告？
分享：最新薪酬福利调查数据（包括离职率、薪酬增长、薪酬水平、毕业生起薪、福利，含医药、高科技、旅游文化等行业）
3.5 如何依据人才政策确定薪酬定位？
3.6 如何使用回归方法拟合薪酬政策线：确定相应的参数：中点级差、幅宽、重叠度等，并设计工资架构表
练习：通过数学方法拟合薪酬曲线，确定参数和工资架构表，建议学员自带笔记本电脑参与练习。
3.7 薪酬结构的应用与管理
   薪资比率
   （红点和绿点问题的解决）
   年度调薪（领先、滞后、领先/滞后策略）
   升职时的薪酬政策
   招聘时的薪酬政策
3.8  宽带结构简介
案例1：某民营集团薪酬管理诊断
案例2：某国有集团人力资源与薪酬管理诊断
案例3：某民营集团薪酬体系设计
案例4：某高科技公司薪酬设计

四、能力评估与薪酬入档??——以能定薪：Person
4.1 能力与业绩的关系
4.2 按员工人岗能力匹配度确定薪酬档的两种方法：
   能力模型法
   综合能力素质评估法
案例5：某制造公司薪酬设计

五、如何建立高效的绩效激励（短期激励）体系及年终奖励方案设计——以绩定奖:Performance
5.1 激励的常见问题
5.2 什么是短期激励
5.3 为什么需要短期激励
5.4 短期激励机制的示意
5.5 考虑短期激励的基本要素——如何设计短期激励方案
   短期奖励方案设计的7个关键因素：适用范围、目标薪酬定位、薪酬构成、绩效指标矩阵、绩效杠杆乘数、方案管理、奖励方式
   如何定义绩效等级
   方案设计的难点
   成功的关键是与员工进行充分的沟通
5.6 选择适合企业的短期激励方案
   常见的三种短期激励方案
    ·平衡计分卡方案
    ·分层方案(独立的或非独立的)
    ·项目/里程碑方案
练习：奖金分配如何与公司、部门、个人绩效挂钩
5.7 销售人员的激励方案及模式
   销售人员激励的8种模式
   销售人员的奖励公式构建
5.8 研发人员的激励方案及模式
案例6：项目小组的奖励结构案例（研发人员）
5.9 生产工人的激励方案及模式
   计件方式
   计时方式

六、福利与薪酬管理
6.1  介绍激励福利及如何用积分方式确定
6.2  需要与员工沟通的薪酬政策

小结
–现场答疑及案例分析

第二模块  4D绩效管理体系设计

一、如何理解绩效管理
1.1 绩效管理的常见误区和主要问题表现
1.2 如何正确理解绩效管理
1.3 绩效管理的价值
1.4 绩效管理体系设计的基础
1.5 绩效管理体系设计流程（“4D”循环架构：绩效目标、绩效跟进、绩效评估、绩效奖励与发展）

二、绩效目标与指标的开发：Design KPI、BSC
2.1 什么是目标与指标？
2.2 四步骤指标开发流程（指标草拟、指标检验、确定目标值、方案细化）
   指标草拟：学习并练习四种草拟指标的工具（职责法、价值树法、鱼骨图法、平衡记分卡）
2.3 KPI
   从战略到KPI（战略、价值树法、鱼骨图法分解关键因素、KPI指标）
   KPI指标的操作注意要点：刻度问题、可控性问题、行为问题，时点时期、定量定性、总量相对，职能部门的定性指标
案例1: 某制造公司的战略研讨
2.4 平衡计分卡
   如何理解平衡计分卡
   从战略到指标（战略、战略地图、战略任务、战略指标）
平衡计分卡就是四个纬度吗？
练习：如何制作战略地图
案例2：某集团公司的绩效管理
案例3：某集团引入BSC案例
2.5  指标检验与确认
   指标检验：学习通过指标特性、平衡、相互关系测试检验指标，SMART目标要求
   确定目标值：学习如何使用战略法、历史数据法、标杆法确定目标值
    ·确定KPI的目标值和记分方式问题：竞争，资源，能力对目标的影响、联合基数法、什么时候做到了该加分或扣分；
   方案细化：学习指标权重与组合、计算公式设置、数据来源的确定，并最终形成绩效合同
    ·如何分解KPI——分解指标的2种基本方法（按驱动因素、按责任部门），需注意的问题
练习：指标分解 
举例：某IT公司的指标分解
案例4：某IT公司人力资源规划与指标
案例5：某公司绩效管理
研讨案例：“完美”绩效激励计划为何破产？

三、绩效跟进：Drive
3.1 如何理解绩效跟进与辅导？
3.2 如何理解管理人员基本职责？
3.3 目标跟进的原则
3.4 目标跟进的方法：绩效回顾会议、跟进表格
案例6：某销售公司的绩效管理方案
案例讨论：好战略，执行起来为什么这样难？

四、绩效评估与沟通：Domination of result
4.1 常见的考评错误
4.2 如何使用平衡调整工具有效区分员工绩效
4.3 SOLID业绩评估与面谈的五个步骤
4.4 绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；
角色扮演:绩效考核面谈
案例7：某汽车集团如何构建绩效管理体系

五、绩效奖励：Reward & Develop
5.1 如何确保薪酬与绩效挂钩
5.2 如何通过绩效管理提升员工能力

小结：
   绩效管理的五个理念
   现场答疑及案例分析

【报名咨询】

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