2011年11月27日-29日（第42期） 中国－北京
三天两夜、名师解读、指点迷津、现场答疑

    现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，从而进行高品质人才选拔，建立科学考核与激励制度，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“年度培训体系管理、绩效管理体系构建与全面薪酬体系设计“3+2”实战特训班”由著名人力资源专家王猛、郑力子、孙波老师共同讲习，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才欢迎参加！

【开课时间】2011年11月27日-11月29日（周日—周二）  北京
【课程费用】4800元/人/3天；1600元/人/天（含培训费、教材费、会务费、食宿自理）
【适合对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬、招聘主管等相关中高级管理者。
【课程目标】
帮助学员掌握绩效管理与绩效考核的区别，以及绩效管理的基本程序、操作要点、步骤与方法；
帮助学员深入了解企业培训的宏观组成部分，了解企业培训需求是如何产生的；
帮助学员掌握培训计划和需求分析的工具及企业培训体系的管理方法和工具；
帮助学员帮助学员掌握如何科学设计企业的薪酬体系、如何充分发挥薪酬的激励性及如何体现公平原则；
【课程师资】
王 猛：清华、北大、浙大等总裁班与EMBA班《投知管理》专题课程特聘教授，曾任2008北京奥运会、残奥会“ 志愿者培训体系”建设专家组特聘专家，奥运《精品课程》特聘培训专家；安利培训体系中国创始人，曾任5家中外大型企业和集团公司总裁，20多年的企业工作背景与海外生活经历，积累了非常丰富宝贵的实战经验，是目前中国“ 投知管理”方面的著名实战专家，着重于“ 投知体系”和“ 培训体系”的系统建设，超过近万家企业接受过系统培训与技术指导，200多家企业接受过系统化的专业训练，拥有知识产权的《培训体系建设与管理》系列课程与指导手册和使用工具在全国企业界引起了广泛的关注和认可！11月27日主讲《如何构建企业年度培训体系》。

郑力子：高级咨询顾问  中国人力资源Top100金牌培训师，北京大学光华管理学院EMBA，“美国薪酬协会”会员，郑先生曾服务于著名管理咨询公司包括国际五大会计师事务所之一的德勤咨询和西门子管理学院。作为人力资源专家，对中国企业运作跨国公司经营方式，特别在职位分析、职位评估、业绩管理和薪酬设计领域有深刻理解和丰富咨询经验，客户涉及高科技、金融、制造、房地产等行业。曾经为诸如东风汽车股份有限公司、中远航运等大型上市公司提供过薪酬咨询，同时将其理论、方法、实践深入浅出地为客户提供培训，深受好评！11月28日主讲及晚上主讲《全面薪酬体系设计与管理》。

孙 波：经济学博士、管理学硕士，先后任职大型国有企业人力资源部经理、民营企业深圳华为技术有限公司招聘经理、北京和君创业培训发展有限公司常务副总经理。长期专注于绩效管理体系设计、素质模型建立、招聘管理等方面的研究与咨询工作，著有《以KPI为核心的绩效管理》一书。独立负责或参与负责过多个大型咨询项目和培训项目，包括上海电力培训体系规划、浙江联通人力资源管理改进、白沙集团人力资源系统建设等项目，先后为通信、石油、化工、IT、航空等多个行业提供过咨询和培训服务。深受企业好评！11月29日主讲《绩效管理体系构建》。

【课程大纲】

《如何构建企业年度培训体系》  主讲：王 猛（11月27日早9点-晚上5点）
第一部分：培训的基本改念
一、培训与培训体系的关系
1、企业成长和个人成长与培训的关系
2、教育、沟通和企业文化与培训的关系
3、培训在职能建设与管理体系中的尴尬
4、盲目仿效培训的危害性
案例：世界知名直销企业——培训体系与培训管理介绍
第二部分：培训体系和管理体系建设的步骤与依据
1、符合企业发展战略的需求：图例说明
2、符合企业发展阶段的需求：图例说明
3、符合企业现实状况的需求：图例说明
4、符合企业职能结构的需求：图例说明
第三部分：培训体系建设的步骤与方法
1、培训课程体系建设的步骤：步骤图表
2、培训体系实施建设的步骤：步骤图表
3、培训评估体系建设的步骤：步骤图表
（1）受训学员方面：学员对培训的自我评估、对课程的评估、对培训讲师的评估、对培训形式的评估、学员对培训时间安排的评估、对培训的环境评估等等
（2）培训讲师方面：讲师对培训自我的评估、课程对学员的考核、讲师对学员的考核、讲师对学员的评估、对培训安排的评估、对培训管理的评估、讲师对公司培训的评估、讲师对培训形式的评估、讲师对培训部门的建议要求等。
4、培训绩效体系建设的步骤：步骤图表
5、成果转化体系建设的步骤：步骤图表
6、工具交流：培训体系对比――世界知名超市企业培训体系表格设计与运用
案例：某营销型企业销售培训体系的建设方案
第四部分：培训流程管理
1、培训组织管理的建设步骤：步骤图表
2、培训制度管理的建设步骤：步骤图表
3、培训计划管理的建设步骤：步骤图表
4、培训目标管理的建设步骤：步骤图表：
5、培训预算管理的建设步骤：步骤图表
6、重点案例解析与学员互动参与：培训实施后的管理……培训成果的转化应用
（1）培训成果转化的基本内容
（2）培训成果转化的方式方法：设计机制、反馈机制、激励机制
7、培训成果转化与绩效管理
受训后学员个人的成长、成熟，通过参照同行业和同类公司的工资标准，跳槽现象非常普遍， 或工作成绩突出后要求增加薪资，企业如何面对为竞争对手培养人才或员工加薪的要求？
招聘和新人培训与管理者之间的绩效、在职员工培训与管理者之间的绩效、员工的培训与薪酬绩效管理、管理者的培训与薪酬绩效管理等。

11月27日晚上18：00-20：30    主题研讨：《企业效率与人力资源管理 》
北京大学教授、研究员，三峡大学特聘教授，“中国企业软实力”学科带头人，最具实战实力的中国企业管理策划专家，中国城市发展战略策划专家，管理学家，美国圣坦卡休伦大学DBA工商管理博士   齐伍军先生  
主题研讨：
1、中国历史文化是企业规范化管理的最大障碍是什么？
2、企业管理管什么？
3、公司战略下的人力资源战略
4、人力资源管理体系 
5、绩效考核系统的建立与绩效考核
6、人力资源管理的日常工作：招聘、培训、人事管理、薪酬管理与劳动关系管理
   
《全面薪酬体系设计与管理》 主讲：郑力子（11月28日早9点-晚上8点30）
一、人力资源管理与企业战略的联系
1、人力资源管理人员的角色演变
2、薪酬的本质与目的
3、全面报酬体系的框架
4、薪酬设计方案的目的
5、薪酬系统的构成与设计流程
二、企业付薪哲学与付薪理念
1、薪酬哲学的四个基本问题（why,what,how,who）
2、薪酬各组成因素的实质
3、关于付薪理念的讨论
1）如何解决为职位价值付薪的问题
a职位说明书
b职位评估
2）为业绩/绩效付薪（如何解决奖金分配问题）
3）为能力付薪（如何解决薪酬发放中各岗位因人而异的问题）
4）薪酬结构设计的框架
三、内部公平性分析
“将军的苦恼”引发的分配故事
1、关于职位价值的定义
2、职位评估的三种应用
3、职位评估常用的几种方法介绍
1)全部工作排序法
2)因素点值评估系统分析与评估结果应用
3)案例练习：用点值评估系统对职位进行评估
4)如何建立客户化的职位评估模型
5)运用数学办法确定公司的薪酬职级
6)企业自主开展职位评估的经验建议与分享
四、外部竞争性分析
1、各种获取市场数据的渠道
2、薪酬调查的程序
3、调查问卷的设计
4、调查数据分析与调查报告应用
统计分析方法：median, mean, quartiles(25th, 50th, 75th),Regression Analysis
通过上述方法明确市场的工资趋势，并把企业的工资趋势和市场进行比较。
五、薪酬结构设计
1、标准工资线的设计
1）薪酬数据回归分析
案例练习：运用计算机模拟进行回归分析（建议学员自带笔记本电脑，通过该方法，学员可以在自己公司操作薪酬设计，并以此确定标准工资数据，并学会用数学拟合曲线的方法表达出企业现有的工资水平趋势）
2）通过计算如何确定中点增加率（Progression）来确定工资的级差
六、薪酬管理
1、幅宽分区的应用
1）如何设计薪酬增长矩阵进行年度调整
（通过案例及计算练习让学员掌握矩阵的计算方法并有效地控制预算并做到整体的公平性）
2）通过公司的历史数据计算说服高层确定工资的年度增长总额
2、奖金发放地计算
1）如何通过建立奖金发放矩阵来计算出每位员工的奖金数额，并有效地控制预算。
2）如何利用绩效考核结果计算各个部门与各人的奖金（讲解及练习）
3、各类不同人员的薪酬设计
1）通过宽幅工资结构设计研发人员的薪酬（skill-based薪资设计）
2）销售人员的薪酬设计，介绍并计算几种不同的销售人员的薪酬方法
七、薪酬政策的制定
1、影响企业薪酬的宏观与微观的因素
2、世界著名公司的薪酬支付理念的介绍与比较
3、如何制定并描述公司的薪酬政策。
八、福利体系建设长期激励
1、法定福利
2、补充福利
3、长期激励的原则与方式

《企业绩效管理体系构建》  主讲：孙波（11月29日早九点-下午5点）
一、绩效管理概述
1、绩效定义
2、绩效考评与绩效管理
3、为什么要实行绩效管理
1)组织应该注意的问题
2)管理者需要绩效管理
3)人力资源管理部门的管理责任
4)员工需要绩效管理
二、绩效管理基本程序
1、绩效计划阶段
1)考核效标与绩效考评
2)业绩考核与素质考核
2、绩效目标来源
1)公司战略与部门目标---案例：绩效分解
2)应付责任---案例：应付责任与绩效目标之间的关系
3)内外部客户需要
3、如何制定具体岗位的关键业绩指标（KPI）
1)KPI是推动公司价值创造的驱动因素
2)以KPI为基础的业绩考核体系流程
3)KPI设计方法之一----CSF
案例：麦当劳、某公司客户服务、市场领先、技术创新
4)KPI设计方法之二----BS（平衡计分卡）平衡计分卡的介绍
案例：平衡计分卡的方法
5)KPI设计方法之三----依据企业价值树分析制定KPI
6)KPI指标分解原则
确定权重、明确KPI数据来源和计算
指标定义举例定性指标
职能部门的业绩指标
7)KPI在操作中的步骤
KPI示例、KPI筛选
确定权重、修改确认
指定业绩合同、绩效目标衡量
4、绩效辅导阶段
   资料收集与持续沟通
    绩效沟通意义与绩效沟通方式
5、绩效考核与反馈阶段
1)保证绩效考评的公正性
考核结果的反馈与绩效面谈
2)绩效改进的方法
产生差距的原因
差距分析与解决----案例
绩效问题解决策略----案例
3)绩效结果应用
培训开发
劳动工资与报酬
岗位调配与晋升
人力资源管理的专题研究
基础管理的健全与完善
6、绩效管理系统的有效运行
1)绩效管理运行中存在的问题
2)绩效管理运行中存在问题的原因
3)有效绩效管理的特征
4)有效绩效管理的要求
5)保证绩效管理有效性的方法

【报名咨询】

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