时间地点：2011年12月16-17日  广州
课程费用：2800元/人（含培训、指定培训教材、中餐、茶水费等）
课程对象：部门经理、总监、副总、总经理、公司核心决策者、公司年度经营计划制定者。

课程前言
企业在制定年度经营计划时，常常存在以下问题：
1、年度目标的确定，感性随意，大多凭个人推断，欠缺量化根据。
2、计划的制定大部分是在进行指标的机械分解和分配，缺乏科学的目标分解方法；
3、年度计划与公司战略发展脱节；年度目标的实现和日常具体工作缺乏有效链接；
4、经营计划不是太过空泛，就是太过细节，对年度关键问题缺乏有效地判别方法；
5、对如何生成达成目标的年度经营策略，缺乏系统、有效的推演逻辑；
6、计划的内容大部分“空”而“散”，导致计划执行的有效性降低；
7、计划制定过程缺乏科学的流程指导，企业人员制定计划时常常开会争论不休,长时间讨论得不到最终结果；
8、计划制定完成，往往束之高阁，缺乏对计划执行的有效监控；

课程目标:
本课程将全面系统地介绍，如何通过导入科学的方法和流程，有效的制定年度经营计划。通过本课程的学习，可让学员掌握：
如何利用营销价值链，科学导入年度经营计划的制定流程；
如何科学的确定年度经营目标；
如何基于问题分析，有效生成年度营销策略；
如何在不同的预算下调整营销组合的方法；
如何快速确定营销管理与人力资源管理的工作重点；
如何将营销策略与组织策略有效落实到日常工作；
如何围绕目标对年度各项工作进行考核评价；
如何进行风险评估和确定风险规避的方法；

课程提纲：
年度经营计划的制定，横跨公司所有部门，规划的是为达成公司年度目标，需要在整个年度开展的重点工作。它需要公司核心的中高层人员共同参与，按照自上而下，从外至内等多种方式完成的一项重要工作。
有效的年度计划，对上需要承接公司中长期的战略发展目标，对下需要引领每个部门全年需要开展的重点工作，对外需要准确分析营销中的种种问题并拿出对应的策略，对内需要关注组织管理中的“短板”并确定提升改进的方向；本课程将分三个部分展开介绍：

第一部分 年度经营计划导论
1.年度经营计划与企业管理系统；
1.1系统、策略、项目、任务与活动；
1.2管理系统各模块
1.3年度经营计划承担的使命；
1.4年度计划与全面项目化管理；
2.战略发展规划与年度经营计划；
2.1OGSM战略规划工具：战略目标、阶段目标、阶段策略与评估标准；
2.2战略发展目标与年度经营目标；
2.3战略阶段策略与年度经营策略；
2.4年度经营策略与量化评估标准；
3.年度经营计划与年度营销计划；
3.1 经营目标与营销目标；
3.2 经营策略与营销策略；
3.3 年度经营计划制定的基础营销模型：ADP模型
4.制定年度计划的基本原则和年度经营计划的基本结构；

第二部分  科学制定年度计划的组织流程
1.年度经营计划的管理流程；
1.1年度计划制定的虚拟项目组；
1.2年度计划制定的准备工作；
1.3年度计划制定过程的协调与监控；
2.年度经营计划的组织流程
2.1营销价值链；
2.2营销工作立项；
2.3组织价值链；
2.4组织建设工作立项；
2.5立项需求的传递与满足；
2.6营销价值链与组织价值链的固化；

第三部分  年度经营计划分步详解
本部分是整个课程的重点；该部分将全面系统地介绍：1、如何利用ADP模型，科学的确定年度经营的目标；2、如何基于对营销和组织的分析，有效地找准年度工作的关键问题；3、如何基于问题分析，利用营销价值链和组织价值链，有效生成年度经营策略；4、如何利用全面项目化管理模式，将策略有效转化为工作任务；5、如何利用项目管理工具，有效监控年度计划中每一个项目和任务的落实情况；
 1. 年度计划的总体结构与内容
2. 总体规划
3.2.1行业特点/服务模式分析；
3.2.2企业总体发展规划
3. 年度经营目标制定
3.1目标的估算－ADP模型
3.2预设估计原则
3.3 目标分解
3.4 目标降维
4. 年度策略的制定
4.1 策略量化模型；
4.2 客户态度监测与服务策略改进；
4.3 客户满意度监测与服务策略改进；
4.4 服务/产品性价监测与服务策略改进；
4.5 组织诊断与组织进化；
4.6 组织提升策略与十大契约关系；
5. 年度项目立项
5.1 资源分析与关键问题总结
5.2 立项
5.2.1.由谁来立项——项目立项架构；
项目目标量化的要领；
七大一级部门工作模型；
工作全面项目化打包；
常规工作项目与逻辑型工作项目；
5.2.2.按什么流程立项——项目立项流程；
立项步骤；
需求传递
资源预算
5.2.3.按什么方法立项——项目立项方法；
事件结构模型；
工作量化管理要领；
工作分解与排期；
5.3 资源需求分析
5.4 监控计划
6. 风险预测与对策
7. 年度计划的定稿与宣导

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