【时间地点】2011年6月21-22日（2天）   广州
【培训费用】3200元/人，含资料、中餐和证书
【参加对象】研发经理、研发项目经理、技术经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、走向管理岗位的技术人员等。
【课程背景】
    根据我们多年从事研发管理咨询的经验，发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

【培训收益】
   ·分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
   ·总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
   ·掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
   ·了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
   ·掌握与领导沟通的方法技巧
   ·掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
   ·了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
   ·分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定 Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

【讲师资历】张永杰   研发管理资深顾问
◆教育背景及曾任职务：
教育背景：西安交通大学 工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于华为 & 迈瑞。
曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等
◆工作经验：
实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业（华为）工作期间（1999.06-2004.01），先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。
在某生物医疗设备公司（迈瑞）工作期间（2004.02-2006.04），担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。
后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
◆研发管理咨询：主要参与及负责的项目如下：
中国电子科技集团公司第七研究所（广州，军品）研发管理体系咨询：参与了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、试验局流程设计、产品工程更改流程设计、新器件选型流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计，已结项。
广州威创股份（VTRON，经过研发管理的梳理后目前已经在国内中小板上市）的研发管理咨询：参与该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发项目管理体系设计等，已结项。
深圳国人通信有限公司（网络优化、RF模块、3G模块/系统）研发管理体系咨询项目（研发流程体系、研发项目管理体系、研发质量管理体系），任项目组成员，已结项。
深圳艾伯资讯研发管理咨询（RFID）：主导了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发项目管理体系设计等，任项目经理，已结项。
TCL集团家庭网络事业部（DVD产品）研发管理咨询：主导了该咨询项目的现状调研，参与市场需求管理及产品规划模块，主导产品开发流程设计。
厦门敏讯信息技术股份有限公司（通信设备）研发管理咨询：作为项目经理主导该项目的市场管理、产品规划、开发流程及研发项目管理模块。
上海宝钢股份有限公司研发财经管理咨询项目：作为项目经理主导研发投资决策管理体系、研发预算及核算管理体系、产品设计成本管理体系、产品生命周期成本管理体系和研发投资管理考核体系等模块的搭建及推行。
北京天碁科技有限公司（为3G手机提供芯片）研发管理咨询项目：作为项目经理主导研发流程、市场管理、研发绩效管理、商业决策等模块。
上海艾帕电力电子股份有限公司研发管理体系咨询项目：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及研发绩效管理等模块。
深圳创维RGB电子有限公司产品链管理体系咨询项目：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品规划等模块。
◆目前主要受重客户有：
东莞联立电器有限公司、聊城鲁西化工、深圳赤晓建筑科技有限公司、株洲硬质合金研究所（601所）、浪潮集团、世纪人通信、上海石化研究院、柳州五菱、柳工集团、南京南瑞、恒安集团、亚信科技、南京朗诗地产、深圳赤晓建筑科技、上海艾帕、美的生活电器、云南铜业、平湖高劲电子、广东北电通信设备、中山市联众文具礼品、宁波兆生文具、上海宝信软件、上海腾讯、悉雅特万科思、华尔卡密封研究所、宁波欧琳实业、劲牌有限公司、浙江奇尚展示、扬明光学、埃莫森(中国)、埃斯顿工业、海南港澳资讯、好孩子儿童用品、浙江同丰医药化工、北京三仁宝业科技、浩光光电科技、上海科鑫电液控制、住友电工、深圳领步电气、南海力丰机床、深圳比亚迪微电子、深圳景佑通讯、深圳星王电子/英科新创(厦门)、北京海拉车灯、株洲南车时代电气、北京东方科技集团、北京长春启明、上海英格兰压缩机、烟台华大化学工业、东营嘉扬精密、北京华素制药、珠海市千贸、中山市锝元电器、株洲变流技术、中山市巴斯基化工、深圳市航天无线通信、东莞华强三洋马达、珠海银邮光电/信华精机、广州神州数码、深圳市深南电路、深圳市深南电路、东莞泰玛电子、重庆医药工业研究院、东莞快意电梯、广州天赐高新材料、海欧卫浴用品、蒙拓励灯饰、广州数控设备、宁波永发集团、浙江苏泊尔家电、江南模塑科技、上海奥泰克国际、欧司朗(中国)照明、台橡(上海)实业、浙江大圣文化、江苏康进医疗、罗克韦尔自动化、维音数码、天纳克中国研发中心、萨基姆移动、长春市模具工业协会、上海东富龙科技、广东潮宏基实业、久茂自动化、湖南威灵顿膜、广州合诚三先生物、广东家美照明、乔登卫浴、珠海市庭佑化妆配件、新会北部精机、江苏中讯数码、上海众力汽车部件、上海阿姆斯壮、阿特斯太阳能光电、上海安洋木业、浙江永强集团等数百家企业。

【课程大纲】
一、研发管理的全局之路
1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2.研发人员有哪些特点
3.管理人员应梳理研发系统的职业发展通道
4.如何识别研发人员？胜任力素质模型的创建
5.作为技术管理者，“既要低头拉车，又要抬头看路”，路在何方？-研发管理的业界最佳模式
6.讨论：技术走向管理的烦恼
二、角色转换及必备的五个好习惯
1.技术管理者的角色与核心工作
2.确定游戏规则的方法：
   亚斯兰现象
   破窗理论
   蛇蛙原理
   火炉法则
   案例研讨：研发人员允许犯什么样的错误，不允许犯什么样的错误
3.创建团队文化
   工程商人
   避免盲目创新
   ……
4.习惯之一：成果导向
   过程和结果的关系
   追求过程的快乐还是成果的快乐
   成果导向对研发管理者的要求
   研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
   研讨：如何保证FAQ真正有人看
   研发的终极目标是什么？
5.习惯之二：综观全局
   对研发各级管理者来说全局在哪里？
   综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
   建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
   研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
   根据案例研讨何谓综观全局？
6.习惯之三：聚焦重点
   研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
   研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
   问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
   讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
   案例：李经理的工作如何聚焦重点
7.习惯之四：发挥优势
   不同的研发人员有什么优势
   是发挥优势还是克服弱点
   发挥优势要求我们做到什么
   采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
8.习惯之五：集思广益
   小游戏：测试团队的记忆力
   怎样才能使研发团队绩效最大化
   因为差异（四个层次）所以要集思广益
   差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
   研发冲突的原因
   为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
   冲突的破坏性和建设性
   冲突的状况与组织绩效
   集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）
三、研发管理者的沟通管理
1.与领导沟通的重要性
2.无数“革命先烈”的教训分享
3.领导的沟通类型
4.与领导沟通的要点
5.高层领导喜欢的沟通方式
6.与领导沟通的方式、方法与技巧
7.向领导汇报方式和工具
8.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
9.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
10.如何做个成功的下属
11.和下属沟通的方法
12.沟通时应注意哪些？形式有哪些？
13.研发沟通管理的内容
14.沟通的目的与功能
15.沟通的种类与方式
16.面对面沟通避免的小动作
17.沟通案例：《能否达成绩效面谈的共识》
18.演示：开发能力的度量表
四、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.项目目标之：《项目任务书》
6.如何帮助下属制定工作目标
7.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.研发工作计划的PDCA循环
10.产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16.研发计划与资源计划的管理
17.资源计划指导书举例
18.资源实施对开发进度的影响
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
2.常见研发组织形式及优缺点
3.如何对研发工作进行分解
4.给研发人员分派工作的原则
5.给研发人员分派工作的步骤
6.给研发人员分派工作中容易出现的问题
7.如何给其它部门分派研发工作
8.研发执行力缺失的原因分析
9.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
10.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
11.目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
12.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
13.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
六、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
14.关于研发执行力
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发人员的考核与激励（专题讲解）
8.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
   研发技术型人才的需要
   案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？
   案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
   案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
   管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）
   案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
   研发技术型人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例
   资力能力及报酬的关系、业界案例
9.演练与讨论
八、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4.组织的融合和团队的打造
5.研发管理者应具备4个E

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