从机会型成功向战略型成功转变 从经验型管理向规范化管理转变
从亲情文化向结果文化转变 从超级员工向企业领袖转变
时代兴邦“四大突破”课程介绍
--- “工具型”总裁实战课程
【课程背景】
企业利润不高，人才流失严重，工作效率太低，企业风气不好，是许多民企的困惑，在市场竞争日益激烈的今天，如何解决这些问题，实现管理突破，是民营企业非常关心的问题。
做事可以，管人不行，做业务可以，做公司不行，许多民营企业家没有系统学习过企业管理，或者学的知识与现实差距太远，在公司管理上显得有些束手无策。
近年来，民企总裁上了不少课，缺少的不是管理理念，而是管理流程、管理工具与管理方法；缺的不是对某个问题的理解，而是对企业管理的体系化掌握。
如何能够在最短的时间内，通过高效率的、系统化的学习，对自己企业的管理有一个整体的认识，并在老师的指导帮助下，逐步改善企业的管理现状，实现企业变革，已成为绝大多数民企总裁的强烈的愿望。
为满足广大民企总裁学习实用型、工具型管理课程的需求，作为专门研究民营企业管理问题的专业咨询公司---北京时代兴邦公司，结合10年来在企业管理咨询案例中的成功经验，自主研发了《民企突破》总裁班，现已经成为国内最具实战价值的、完全工具型的总裁课程。
【课程内容】
四大专题分别是：
专题一：战略突破---如何解决利润的问题
专题二：人才突破---如何解决人才的问题
专题三：运营突破---如何解决结果的问题
专题四：文化突破---如何解决人心的问题
（详细内容，请见《民企突破》总裁班培训大纲）
【课程特色】
●工具型：本课提供企业管理工具100多个，现场给制度，给方法，给图表，给模板，给流程，给示范，可以拿来就用；
●实战性：本课进行30多场模拟训练，所有案例都是老师亲身经历的咨询经验，比如，企业战略宣讲会，员工面试模拟，业务质询会，文化分享会，年度颁奖仪式等，现场实战，学了就会。
●系统性：把民营企业面临的战略不清，人才流失，效率不高，文化不好的四大难题，通过四个专题模块的学习，让学员系统的掌握，一课全都学会，不用到处求学。
●通俗性：本课把复杂的问题，通俗的讲；深奥的问题，简单的讲；理论的问题，生动的讲，理论与实践相结合，一听就懂。
【主讲老师】
孟志强，北京时代兴邦企业管理顾问有限公司创始人、著名培训师、资深管理顾问，管理畅销书《结果第一》、《职业选手》作者，中智信达“咨询式企业运营管理特训营”、清华大学、北京大学运营管理、文化管理总裁班主讲专家，具有8年的企业高管经验和近10年的专业咨询和培训经历，以提供简单、实用的管理工具帮助成长型企业实现管理突破而著称，被誉为“民企突破的启蒙导师”。
【学员感言】
“我选择了许多咨询公司，也曾经想通过“空降兵”提升我的管理水平，一直没
有找到最合适的方式，从我参加孟老师的课程学习的第一天，我就知道找到了知音，这是我们企业可以做大的最好合作伙伴，我会与他们长期合作，把企业发展成为中国第一，世界第一”。
-----郑州梦舒雅服饰集团 陈勇斌总裁
“我希望听到通俗易懂的管理实战课，并能够帮助我们立即见效，孟老师的总裁班给了我们这个实战课程，而且还有老师在课后跟踪指导，一年多来，我的企业效益增长了三倍，我非常满意”。
-----北京利尚联合公司 周丕亮董事长
“参加孟老师的课，我恨不得记下老师讲的每句话，因为他们讲的都是本质问题，让我豁然开朗，马上就可以用，现在如何管理一家公司我非常清楚了”。
- -------郑州海斯莱福科技公司 孙向阳董事长
“我们以前认为自己的管理已经很不错了，听了时代兴邦的课，我才发现还有那么多问题没有解决好，通过学习，我们回去就用，真的很有效果，管理上去了，团队成长起来了，我们还可以继续扩大我们的酒店”。
----北京金悦世纪餐饮集团 沙力炎董事长
“我是一位搞技术的，享受国务院津贴的科学家，前几年效益特别好，现在竞争多了，效益连续三年徘徊，管理对我来说太累了，我也上年纪了，想放弃了，偶然的机会来听孟老师的课，就按照孟老师教的工具尝试着去操作，学习了绩效考核与5I管理后，我慢慢落实，今年第一季度销售额同比增长了146%，员工有热情了，我也感到有信心了”
------河南黑大壮肥业有限公司 尤清亮董事长
“孟老师的课，如雷贯耳，震憾心灵，让我们知道了什么是黑，什么是白，什么是商业人格，什么是客户价值，这是我们能够持续发展的企业文化，孟老师他们的培训让我们改变了命运”。
----小护士(天津)实业公司 杨印海董事长
“我是官员出身，自己办企业最初也只是一个尝试，在管理中遇到了许多不懂的问题，自从来到时代兴邦总裁班之后，自己好像突然明白了许多，那么简单的工具，那么实用的方法，让我回去就可以操作，两年过去了，我的企业已经发生了巨大的变化，已经成为本行业很有影响力的公司之一了，谢谢孟老师”
------河北鼎阳·长园集团 郭亚宁总经理
【课程大纲】
时代兴邦《战略突破》课程大纲
模块一：战略突破----如何解决利润的问题
战略问题
中国企业战略面临的10大问题：
1、公司战略不清楚，员工比较迷茫。2、员工很努力，企业不赢利；3、竞争对手突然增多，市场份额大大减少；4、行业太乱，无法正常经营；5、产品非常好，但是销售不出去；6、产业太多，不知道如何取舍；7、价格战太惨烈，一不小心就会亏损；8、总裁有战略，但是没有系统的梳理；9、公司有战略，但是没有分解，不落地；10、高管对公司战略不认同，员工不相信。
战略突破第一天：什么是我们的竞争优势？
企业困惑
1、为什么企业发展多年了，依然不能做大？
2、为什么付出了许多辛苦，利润依然不高？
3、为什么客户可以选择他人，而不选择你？
4、为什么过去的成功不能够代表未来一定成功？
5、为什么总是在多元化与专业之间经常痛苦的决择？
课程大纲
一、 我们的利润在哪里？
（一） 什么是战略？
1、战略是符合规律的规划。
2、战略必须以实现利润为目的，以持续企业发展为目标。
3、战略必须是可以执行的。
（二）什么是我们的比较竞争优势，我现在的利润在哪里？
1、成功自有道---我为什么能够走到今天？
2、这个比较竞争优势是否带来了利润？
3、什么是我们的短板，把它列入我们的行动计划中。
（三）什么是我的独特客户价值，我的未来的利润在哪里？
1、不是客户没有需求，而是我们不懂客户---挖掘潜在的客户需求
（1）不同的发展阶段，要服务不同的客户；
（2）不同层次的客户，会有不同层次的需求；
（3）客户还有什么新需求，而我们都还没有意识到？
2、选定什么客户，才能确定什么产品与服务
（1） 核心能力--为特定的客户，提供特定的客户价值的能力；
（2） 我的特定的产品是什么？价值是什么？
（3） 我们特定的服务是什么？方式是什么？
（4） 产品与服务策略：如何让客户对我们产生依赖感？
（5） 你的战略出发点，是不是准备为客户提供终身的价值？
（四）行业都有生命周期，专业化或者多元化选择的依据是各有优势
1、主营业务与新兴业务的现状；
2、产业转型的风险与多元化产业结构的利与弊。
（五）什么是机会性成功，什么是战略性成功？
1、满足独特的客户价值；
2、持续赢利的商业模式；
3、具备核心竞争力；
4、共同的价值观与信仰。
案例分析
1、某投资公司的新选择；
2、某女士用品公司的战略成功；
3、苏宁、万科的战略思想。
4、丰田召回事件的思考
实战训练
1、比较竞争优势分析训练
2、独特客户价值分析训练
实用工具
1、 比较竞争优势曲线图
2、 独特客户价值曲线图
战略突破第二天：如何实现持续的利润？
企业困惑
1、为什么员工很努力，企业却不赢利？
2、为什么说好的商业模式，能够节省三倍的投资？
3、为什么总是在需要资源的时候，我们没有做任何准备？
4、为什么员工成长找不到位置？
5、为什么中层不知道部门的使命？
6、为什么好产品销售不出去？
7、为什么营销团队是训练出来的？
课程大纲
二、如何实现我们的利润？
（一）什么是商业模式，能够让我们的利润最大化？
1、专题：优秀企业的商业模式
2、我们现在的赢利模式是什么，是否要改变？
3、我们新的赢利模式是什么？是否能够实现独特的客户价值？
4、我们的渠道与营销方式是什么？
5、我们的营销管理体系如何高效运行？专业化：市场部、销售部、客户服务部。
6、我们如何强化管理体系，保障利润的实现？
（二）战略营销---如何训练强大的营销团队？
1、人才标准化：什么样的人做营销更加适合？
2、教材标准化：什么样的教材最适合我们的？
3、指挥信息化：如何让营销人员感受战斗的氛围？
4、训练常态化：让中层成为教练员，核心任务就是训练员工。
（1） 培训；（2）模拟；（3）示范；（4）分享；（5）指导
（三）如何用三层业务链安排我们的未来
1、居安思危，战略永远是为明天着想
2、按照行业、市场、企业的规律规划未来
3、制定3-5年的企业目标体系
案例分析
1、某办公用品公司是如何变成解决方案提供商的？
2、某大型物业公司的战略转型
3、麦当劳，联邦快递，万达，如家等优秀商业模式学习
实战训练
3、 商业模式训练
4、 三层业务链训练
5、 产品介绍话术训练
6、 营销人员实战训练
实用工具
1、 商业模式逻辑思维与示意图
2、 三层业务链示意图
战略突破第三天：如何让战略落地？
企业困惑
1. 为什么战略转移规划的很好，员工却没有感觉？
2. 为什么战略制定之后，总是变来变去？
3. 为什么一时能够成功，持续成功却是那么难？
4. 为什么战略制定了，不能够分解成部门的计划？
5. 为什么战略制定了，不知道如何向员工宣讲？
课程大纲
三、如何让战略落地？
（一）什么是文化价值观，为客户价值而战！
1、专题：优秀企业的文化价值观
2、战略不是总裁的私藏，而是全员奋斗的号角；
3、我们的价值观、使命、远景
（二）什么是核心竞争力---自我可以复制，他人无法模仿的能力
1、核心能力与核心竞争力不是一回事；
2、核心竞争力只能是一个，就是核心能力的复制能力
（三）年度战略工作重点安排：战略如何执行？
在战略、人才、运营、文化四个层面，确定我们未来一年的战略计划与重点。
（四）《公司的战略纲要》---我的战略，我做主
总结学习成果，利用规范化的战略宣讲模板，把战略宣讲到自己的团队，让共同的目标与理想，成为团队前进的动力。
（五）总结课：公司《战略纲要》宣讲与评比
本课应用提示
案例分析
1、惠普、GE、联想、万科、福特等优秀企业核心价值观分享；
2、某机械公司、医药公司的核心文化与竞争力
实战训练
1、核心价值观、远景、使命研讨会
2、《公司的战略纲要》宣讲会
实用工具
3、 年度战略重点结构图
4、 战略规划模板
时代兴邦《人才突破》课程大纲
模块二：人才突破---如何解决人才问题？
人才问题
中国企业人才面临的10大问题：
1、一线员工流失严重；2、优秀的人才招不上来； 3、招聘来的人才留不住；4、
“空降兵”成功的少；5、优秀的人才留不住，平庸的员工赶不走；6、岗位职责不清楚； 7、绩效考核做不好；8、老员工不思进取，跟不上公司的步伐；9、能人掌管天下，制约公司发展；10、员工能力不强，成长太慢。
人才突破第一天：选择大于培养
企业困惑
1、为什么人才储备，总是跟不上人才需要？
2、为什么有的人一走，我们会无人替代？
3、为什么约请了许多人，而不面试的人却很少？
4、为什么我们招聘来的人，不符合公司的标准？
5、为什么高管的招聘与对待别人完全不同？
6、为什么一搞竞聘，就会出现不理想的结果？
课程大纲
一、人才工厂：企业的第二条生产线
（一） 什么是战略人力资源？
（二） 人力资源管理体系关系图：
（二） “人才工厂”的系统
二、人才战略：建立公司的A/B角
（一）人才的突破口是建立A/B角。
（二）人才评价与规划的三个要素
（三）总裁要关注B角
三、招聘：文化认同的开始
（一）人力资源管理的三大境界
（二）招聘工作的四大误区
（三）文化感召--最有魅力的招聘
（四）选择大于培养—标准化是招聘的前提
（五）员工招聘要领：岗位基本素质是第一位
（六）中高层招聘：文化价值观是第一位的
（七）如何提高面试到场率
（八）内部竞聘
案例分析
1、公路公司的人才战略
2、某农业公司的招聘案例
实战训练
1、人才战略规划训练；
2、员工集体面试模拟训练
实用工具
1、人才规划--A/B角计划；
2、人力资源招聘底线；
3、员工招聘标准；
4、招聘约请话术；
5、初试流程；
6、高管面试话术；
7、竞聘评分表
人才突破第二天：提高员工胜任力
企业困惑
1. 为什么员工对薪酬有抱怨，而我们当初没有说清？
2. 为什么有的员工来了一天，就离开了公司？
3. 为什么违犯了制度，却说我真的不知道公司的规定？
4. 为什么员工在公司很长时间了，却没有多大的长进？
5. 为什么老员工在公司时间久了，会迷失前进的方向？
6. 为什么同一个人，不同有用法效果大不一样？
7. 为什么都是优秀的人，组合在一起反而效果不好？
8. 为什么说培养领导的最好方式，是让他独立工作？
课程大纲
四、录用：建立契约精神
（一）录用的本质是价值交换，体现的是契约精神
（二）录用流程
（三）录用各项工作的意义
工具课：劳动合同与员工手册等。
五、培养：把员工成长放在首位
（一）培养员工是公司的责任
（二）培养员工的五种方式
1、培训；2、教练；3、考核;4、讲评； 5、个人战略。
六、用人：人尽其才，把合适的人放到合适的地方
（一）扬长避短---把人的优势发挥到极致
（二）优势互补---在合理的组合中达到团队最优化
（三）与时俱进---不同的时期，不同的使命，不同的人才
案例分析
1、《士兵突击》是如何举行新战士入连仪式的？
2、某服装公司是如何用好中层，打开外地市场的？
实战训练
1、员工入职仪式；
2、新员工培训计划训练；
3、个人战略训练
实用工具
1、新员工培训计划模板；
2、新员工成长路线图；
3、新员工报到函；
4、离职证明；
4、体检通知；
5、入职流程；
6、入职誓词；
7、欢迎信；
8、入职一周清单；
9、劳动合同；
10、保密协议；
11、员工手册；
12、制度确认书；
13、员工转正申请报告模板；
14、员工离职谈话记录模板。
人才突破第三天：用绩效管理激发员工潜能
企业困惑
1、为什么员工不承担责任？
2、为什么量化指标那么难定？
3、为什么部门之间职责不清？
4、为什么公司管理存在漏洞？
5、为什么绩效考核引起非议？
6、为什么薪酬设计总是不合理？
7、为什么员工上升到一定职位就会感到没有希望？
8、为什么能人一走，许多工作就容易受到损失？
课程大纲
七、职责管理：千斤重担众人挑
（一）战略决定流程，流程决定组织架构：
（二）组织架构设计的原则
（三）部门核心价值
（四）部门职能就是部门的责任
（五）岗位职责，股东信托与自我承诺
八、薪酬管理：员工与公司共生共赢
（一）薪酬与薪酬方案
（二）薪酬基本结构
（三）薪酬改革的风险提示
九、绩效管理：激发员工潜能
（一）绩效考核的六项原则
（二）绩效工资是什么？
（三）绩效考核的应用
（四）星级制度---拓展员工成长空间
十、人才工业化：人人皆可为圣贤
低标准，严要求，专业化分工，标准化操作，流程化合作，通过预防人才风险产生的效益，抵消人员成本的增加，建立组织性的人才竞争力。
本课总结：为战略提供强大的人力资源保障
本课应用提示
案例分析
1、某农业公司战略与组织架构设计；
2、生产型、服务性企业绩效管理
实战训练
1、组织架构设计训练；
2、部门职能设计训练；
3、岗位职责设计训练；
4、绩效指标提炼训练；
5、薪酬设计训练；
6、绩效考核训练。
实用工具
1、组织架构模板；
2、部门职能说明书模板；
3、岗位职责说明书模板；
4、绩效指标考核表模板；
5、员工星级制度。
时代兴邦《运营突破》课程大纲
模块三：运营突破---如何解决结果的问题？
运营问题
中国企业运营管理面临的10大问题：
1、有目标，没有分解；2、有分解，没有计划；3、有计划，没有措施；4、有措施，没有行动；5、有行动，没有检查；6、有检查，没有奖罚；7、有奖罚，没有改进；8、有改进，没有提高；9、有提高，没有复制；10、有复制，没有持续。
如何实现低成本，高效率的运营，得到我们想要的结果呢？必须突破运营困境！
运营突破第一天：结果定义要清楚
企业困惑
1、为什么年初定好的计划，到年底泡汤了？
2、为什么你把要求讲了100次，他还是会犯错误？
3、为什么上次开会讨论过的问题，这次开会又要讨论？
4、为什么总是问你“怎么办”，而不是去理解自己的职责？
5、为什么考核的结果并不客观，不是业绩的真实评价？
6、为什么部门之间互相推诿，没有主动协作的精神？
7、为什么员工很辛苦，就是没有结果？
课程大纲
一、 企业运营管理---把目标变成结果的保障系统
1、运营是什么？
个人叫执行，企业叫运营，运营就是建立一个管理机制，通过计划、执行、检查、奖罚、改进等手段保证过程结果，最终实现公司年度，或者更长远目标的一系列管理行为。
2、机制是什么？
机制就是保证结果的一整套计划、制度、流程、方法与工具。
3、5i运营模式是什么？
结果定义，方法得当，过程检查，即时奖罚，改进复制，是保证结果的运营管理模式。
4、结果定义的两个条件：
运营的前提是结果定义要清楚，结果定义的两个条件，一是岗位职责，二是计划分解。
二、 结果定义的责任体系
1、制度上的结果定义：岗位职责与关键绩效指标（KPI）
责任是契约精神的体现，是自上而下的委托，是自下而上的承诺，责任的描述就是职责，职责的细化就是指标，指标的明确就是结果定义。
2、执行中的结果定义：履行职责所做的日常事务
做事情，不一定是做结果。做结果的三个要素：有时间，有价值，可考核。做事情的三个表现：完成差事，例行公事，应付了事。
三、 结果定义训练的计划体系
1、公司年度战略重点梳理
公司战略与年度重点：战略发展、人力资源、运营管理、企业文化四个方面
定义全年工作重点。聚焦总裁重点，就是聚焦工作重点，就是聚焦企业战略。
2、年度战略分解---月计划报表
公司战略重点、岗位职责、关键绩效指标与月结果定义
案例分析
1、为什么陈列展销活动失败了----某企业营销运营实际案例分析
2、为什么决定之后三个月就会见到财务结果----GE的战略运营分析
3、为什么人力资源经理做的都是无用功---某人资经理执行案例分析
4、拜访的结果是拜访过客户了吗----我们身边的结果误区及解析
实战训练
1、《销售部经理》、《生产部经理》等岗位职责定义训练
2、《销售部经理》、《生产部经理》等关键绩效指标与考核训练
3、公司年度战略重点结构化训练
3、结果定义与结果思维训练。
4、月计划制定训练
实用工具
1、结果定义基本格式
2、岗位职责说明书模板
3、KPI表模板
4、结果库范例
5、月计划模板
6、年度战略重点结构图模板
7、 5i管理模式图
运营突破第二天：过程管控是关键
企业困惑
1、为什么老板特别累，企业总是做不大？
2、为什么结果定义的很好，最后却没有得到？
3、为什么经过多道检查，最后还是不合格？
4、为什么相同的错误总是出现，而我们却束手无策？
5、为什么遇到某些问题，大家讨论的时候总是情绪化？
6、为什么有时部门之间私下沟通，反而会影响运营效率？
7、为什么我们的会开的又累又长，还是没有一个结论？
8、为什么开会决定的事情，最后还是不了了之？
课程大纲
四、COO为核心的五级运营检查体系
首席运营官（COO）是检查机制的关键环节，可以解放总裁。五级检查包括自检、上级检查，业务检查，COO检查,总裁检查。
1、COO在运营管理体系中的地位与作用是什么？
2、COO的职责是什么？
3、COO的人才标准是什么？
4、五级检查体系是什么？
5、检查“三关键”是什么？
6、如何做好第三方检查？
五、月报与月度质询会
把绩效考核纳入质询体系，把战略纠偏纳入日常管理，用量化的方式做绩效评估，用公开的方式做部门沟通。质询法是企业运营管理最简单、有效的好方法。
1、质询会是5I的运营机制的具体实用方式
2、月报实战训练
3、月度质询会流程与工具
4、质询会制度
六、月计划的分解与执行---周质询会体系
过程结果的细化与执行是企业运营的真功夫，结果越是具体，执行越是到位，团队的结果意识才是最强。
1、周报、周计划的结果思维训练
2、周质询会流程与工具
3、即时奖罚---执行力基金制度
七、改进会训练：用改进体系，让员工提升能力
奖罚只是手段，改进与提高，不再出相同的问题，不再犯相同的错误才是目的，改进体系是消除情绪化管理，打破片面决策的最好方式，通过改进工具最后一定会找出解决问题的方法来，同时也会让员工理解公司的开放文化，提高自身能力。
1、什么样的情况下召开改进会？
2、改进会的流程与意义是什么？
3、改进表如何使用？
4、改进成果如何应用？
案例分析
1、不合格的桌布为什么总是摆上来？
2、为什么日本质检总监就能够管好生产？
3、 模特为什么掉进水里了---改进原理讨论
4、为什么经过四道质检还是不合格---机制研讨
5、为什么日本汽车当年能够迅速打败美国汽车？
实战训练
1、月报与绩效考核训练
2、月度质询会训练
3、周报、周计划、周质询会训练
4、过程节点的选择与检查训练
5、改进会训练
实用工具
1、COO职责与标准模板
2、检查台账表模板
3、月报模板、月度质询会流程与工具
4、执行力基金制度
5、周报、周计划模板，周质询会制度流程与工具
6、质询会制度
7、改进会的流程与工具
运营突破第三天：制度流程是保障
企业困惑
1、为什么同样的标准，做出的结果却不一样？
2、为什么相同的错误，会一再发生？
3、为什么有了制度，执行起来那么难？
4、为什么写一个制度需要好几天的时间？
5、为什么能人一走，公司业务就会遭受损失？
6、为什么新来的员工，不能够马上胜任工作？
7、为什么员工总是抱怨没有方法？
8、为什么公司一扩张就出问题？
课程大纲
八、制度化建设---运营的法制保障
制度是公司的法律，制度面前人人平等，制度化、法制化、规范化是运营管理的基本保障，更是公司做强做大，持续发展的根本保证。
1、制度是什么？有什么意义？
2、没有制度，能不能执行？
3、制度哪里来？
4、如何能够快速的起草一个制度？
5、如何让制度落地
九、流程化建设---给员工做事的程序与标准
1、流程的意义
铁打的营盘，流水的兵，流程是营盘，可以最大限度地减小人员流失带来的工作损失。流程可以让员工掌握方法，提高技能；可以让团队行动统一，防止经验主义与能人现象；可以复制成功模式，让公司做大做久。
2、什么是好流程：
一定是“傻瓜式”的、便于检查人检查的、可以避免重复出现相同的错误的。
3、流程的种类
（1）按照类别划分：业务流程、管理流程
（2）按照级别划分：一级、二级、三级、四级流程
4、流程的形式
（1）流程的标识
（2）图示法：一字型，田字型，回字型
（3）文字法：可以做为操作标准
5、如何让流程落地
起草、培训、示范、制作、复核、修订、训练、考核、操作、流程与运营IT化。
专题：人才工业化
本课应用提示、本课最后总结
案例分析
1、上跑步机为什么摔倒了？
2、“大侠”走了之后
3、新员工七天就可以达标
4、 微软为什么能够做出大软件？
实战训练
1、制度写作实战训练
2、制度宣讲实战训练
3、流程制作实战训练
实用工具
1、制度写作5i模板
2、 图示流程模板
3、 文字流程模板
时代兴邦《文化突破》课程大纲
模块四：文化突破---如何解决人心的问题？
文化问题
中国企业文化面临的10大问题：
1、公司没有文化，却有“潜规则”；2、公司的文化落后了，不知道树立什么新文化；3、公司风气不好，没有积极向上的精神；4、文化只停留在口号上，没有落实在行动上；5、天天“洗脑”，员工已经麻木了；6、知道做文化很重要，但是不知道方法；7、高层之间文化信仰不统一；8、公司有文化，但是不知道如何表述出来；9、平时业务太忙，没有时间做文化；10、员工文化水平低，讲文化也不懂。
文化突破第一天：一切文化都是为了凝聚人心
企业困惑
1、为什么总裁创业时期的文化，现在没有了？
2、为什么有些人认为做文化耽误业务？
3、为什么中层与员工不愿意参加我们的文化活动？
4、为什么人才天天讲，员工却还是流失？
5、为什么老板讲话，员工不愿意听？
6、为什么公司环境不好，会影响员工的职业行为？
7、为什么我们的领导成长的慢，跟不上公司的要求？
8、为什么在公司中缺少感恩文化，公司周年就是吃喝吗？
课程大纲
一、重新认识企业文化---文化突破是解决管理问题的终极手段
1、一切管理问题，都是文化问题，一切文化问题，都必须通过管理手段解决；
（1） 文化，是总裁的人生哲学，但是必须与时俱进；
（2） 文化，必须通过管理来落地；
（3） 文化，是投资最少，回报最大的管理手段；
（4） 文化，必须为企业经营服务；
（5） 文化，是有阶段性的，亲情文化、执行文化，职业文化；
（6） 文化，是用来凝聚人心，激发团队奋斗精神的，是商业文化。
2、一切文化活动，都必须明确主题；一切文化主题，都必须为企业经营服务。
（1）重新设计公司财政年度，把年度战略启动做为文化管理的开始；
（2）围绕经营重点，设计文化主题，将文化根植于企业的经营实践中。
二、人才月
1、文化主题：吸引优秀人才，树立团队信仰，打下良好职业化基础，把员工成长放在首位的思想。
2、经营主题：招好人才，降低用人成本，提高人力资源效率，为战略提供人才保证。
3、主管部门：人力资源管理部门。
4、文化活动：
（1）员工个人战略宣讲会。
（2）新员工入职仪式。
（3）拜师会。
（4）中层“知音卡”行动。
（5）讲师团队演讲会。
专题：总裁应当反对的五大糟粕文化
三、环境月
1、文化主题：环境决定思想，思想决定行动，行动决定结果，环境文化让员工感受心灵的启迪，通过环境美化，员工职业化培训，树立员工专业、商业、敬业的职业精神，打造职业化团队。
2、经营主题：结合5S管理，提高工作效率，提高品牌影响力。
3、主管部门：行政办公室，人力资源部。
4、文化活动：
（1）办公区文化布置
（2）公司生产环境美化
（3）员工服装与星级标识
（4）团队职业化培训（八荣八耻分享会）
专题：总裁应推行的四大执行文化
四、领导月
1、文化主题：没有强大的中层，就没有强大的团队，提高领导力，就是提高员工的职业价值与企业的竞争力
2、经营主题：提高领导素质，带好团队做业绩，实现战略目标
3、主管部门：人力资源管理部
4、文化活动：
（1）领导方法经验交流会
（2）最佳领导（师徒）评议活动
（3） 中层领导力训练营
专题：总裁应当推行的三大职业文化
五、公司周年庆典月
1、文化主题：感恩员工，感恩客户，感恩伙伴，感恩社会，鼓励员工为公司美好的明天而奋斗！
2、经营主题：经营公司形象，提高公司品牌影响力；
3、主管部门：行政部、人力资源部等。
4、文化活动：
（1）公司历史成就展览。
（2）公司周年庆典活动。
（3）开展志愿者活动。
专题：典藏系统
案例分析
1、某农业集团厂区环境建设与员工岗位形象
2、纽约地铁是如何改善社会治安环境的？
3、某化肥公司是如何提高领导力的？
4、某机械公司的大学生为什么不走了？
5、酒业公司为什么要隆重举行15年周年庆典？
实战训练
1、文化十二月主题活动设计
2、“八荣八耻”研讨会
3、总裁8分钟演讲比赛
实用工具
1、个人战略模板
2、入职誓词与流程
3、拜师会流程
4、知音卡模板
5、总裁8分钟演讲方法论
6、名人名言装饰图
公司周年庆典活动方案
（8）团队职业化训练营培训大纲
（9）中层领导力训练营培训大纲
（10）文化十二月主题活动安排表
文化突破第二天：一切文化问题通过管理手段解决
企业困惑
1、为什么公司中缺少成本意识，浪费现象那么严重？
2、为什么公司中缺少创新意识，如何鼓励创新精神？
3、为什么公司中缺少制度意识、法治意识，如何实现制度化管理？
4、为什么公司中缺少客户意识，树立客户意识应当怎么做？
课程大纲
六、成本月
1、文化主题：提高成本意识，杜绝浪费现象
2、经营主题：降低成本，提高效益
3、主管部门：生产管理部门，行政管理部门
4、文化活动：
（1）“把成本降到极限”的活动
（2）公司浪费现象曝光展览会
专题：降低成本的主要方法
七、创新月
1、文化主题：鼓励创新精神，鼓励追求卓越，用创新满足客户需求，用创新去赢得竞争的胜利。
2、经营主题：提高质量，提高效率，降低成本，通过创新赢得市场
3、主管部门：技术部、生产部、企管部
4、文化活动：
（1）新产品下线仪式 新品上市仪式流程
（2）新技术、新产品、新工艺研讨会与创新奖颁奖仪式
（3）管理创新研讨会
（4）“状元杯” 岗位技能比赛
专题：创新是企业持续发展的动力源泉
八、制度月
1、文化主题：商业人格，规则意识，法治精神，阳光文化，树立制度文化，崇尚规则意识，强调流程与复制才可以做强做大公司。
2、经营主题：用制度提高我们的工作效率
3、主管部门：制度管理部门，比如行政部、运营部、企管部、人力资源部等。
4、文化活动：
（1）公司制度建议调查问卷活动
（2）流程与制度修订专项活动
（3）公司“企业法庭”活动
专题：原则大于制度
九、客户服务月
1、文化主题： 树立客户价值信仰，提高全员服务客户的意识，敬畏客户，尊重客户，同时树立开放分享的文化
2、经营主题：维护客情关系，增加持续购买
3、主管部门：客户服务部、市场部，生产部、行政办公室
4、文化活动：
（1）邀请客户参观公司活动
（2）“牵手行动”
（3）客户价值主题分享会
（4）“耻辱日“活动
专题：分享会系统
案例分析
1、铸钢公司是如何降低成本，提高抗风险能力的
2、某机械设备公司产品下线仪式，鼓励团队创新
3、某大酒店26年来追求客户价值，感动客户
实战训练
1、企业法庭模拟会
2、客户价值分享会
实用工具
1、“把成本降到极限”的活动方案
2、公司浪费现象曝光展览会方案
3、新产品上市仪式流程与工具
4、新技术、新产品、新工艺研讨会流程与工具
5、管理创新研讨会流程与工具
6、客户参观接待流程
7、“牵手行动”活动方案
8、分享会系统工具
9、总经理在 “公司耻辱日”发表的讲话
10、公司制度化建议调查问卷
11、企业法庭流程
专题：人性化与人情化的不同
文化突破第三天：一切文化都要为经营服务
企业困惑
1、为什么大家对销售团队拿提成，感到心中不平衡？
2、为什么团队缺少竞争意识，缺少危机感？
3、为什么我们的供应商、经销商对我们的服务还有意见？
4、为什么团队缺少誓死如归，敢打硬仗的精神？
5、为什么公司年会每年都开，开的一点意义都没有？
课程大纲
十、营销月
1、文化主题：号召全体员工为全年的业绩投入战斗，树立结果意识，树立承诺意识，鼓励团队竞争，追求更高业绩。树立结果导向，鼓励团队竞争，追求更高业绩
2、经营主题：提高营销业绩
3、主管部门：市场销售管理部门
4、文化活动：
（1）营销策划方案大赛
（2）销售冠军PK擂台赛，公布公司《福布斯财富排行榜》活动
（3）《公司奥运比赛》活动
专题：评比与奖励系统
十一、合作月
1、文化主题：弘扬合作共赢，感恩文化，团结加盟伙伴，增进感情，形成思想共识，为共同的业绩而战。
2、经营主题：提高供应链运营效率，达到成本最优化
3、主管部门：销售部门，采购部门、生产部门
4、文化活动：
（1）经销商大会
（2）供应商大会
专题：优秀企业做文化的案例
十二、决战月
1、文化主题：为年终的业绩而战，弘扬竞争精神，不到最后一刻，决不放弃！
2、经营主题：年底冲刺，实现业绩目标
3、主管部门：销售管理部门、生产管理部门
4、文化活动：
（1）决战动员会：
（2）小喇叭广播业绩战报：
专题：信息对称
十三、战略启动月
1、文化主题：总结全年工作，进行战略动员，增强干部责任心，使命感，振奋全体员工信心，进行全年文化总结，掀起文化高潮，感动文化与战略执行文化是两大主题
2、经营主题：落实责任，聚焦战略，为全年计划实现奠定基础。
3、主管部门：企管部，行政办公室，人力资源部
4、文化活动：
（1）公司年度经营分析会
（2）公司年度总结表彰会
专题：文化的好处是什么？
案例分析
1、某大型商场制度化开始起步
2、长城公司2010年公司年会震憾员工
3、某海参公司的战报系统拓展全国市场
4、某女士用品经销商大会感动客户
5、酒业公司的《财富榜》
实战训练
1、公司奥运比赛方案设计
2、感恩卡活动模拟训练
1、营销策划方案大赛方案
2、福布斯排行榜模板
3、公司奥运比赛方案模板
4、决战动员会方案
5、小喇叭信息示范
6、感恩卡活动流程
7、经营分析会流程
8、年会流程与工具
9、颁奖词模板 |
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