【课程背景】
企业管理者们需要掌握和运用一套正确的、强调战略重点的新工具，一套用于降低成本、增加收入和业务定位的、不同的成本管理工具。现代成本管理的精髓是：把钱花在刀刃上——不是不花钱，而是不在不该花钱的地方花钱。《把钱花在刀刃上——战略性成本管理与控制》就是一门教你如何识别企业经营管理中的那些“刀刃”的课程。通过对8个不同行业的精彩案例的解读和分析，系统地介绍一套以提升企业的核心竞争力从而创造股东价值为目的的现代成本管理技术：价值链分析、作业成本核算、作业管理、战略成本动因分析、生命周期成本核算、目标成本法、作业预算法、客户盈利性分析、作业定价法。通过课程的学习，企业管理者们将收获：
成本降低不是一个因变量——它是提高成本透明度、提高价值链流动性、流程与作业活动优化、提高生产能力利用率、产品优化、改变客户行为以达到双赢等一系列管理行为促成的结果。发现身边那些熟视无睹的成本黑洞——几乎所有的企业都有30%以上的成本降低空间。通过案例分析问题交流和多年成本经验共分享，将知识和技能快速运用到企业的经营管理活动中。更新理念、开拓视野将国际知名企业的成功经验和失败教训迅速转化为自身的管理能力和管理技巧
【学习费用】3800元人民币/人（包括报名费、学费、教材费、证书费、教学管理费、教务费用等）食宿统一安排，费用自理。
【时间地点】2011年6月24-26日(23号全天报到、领取资料) 中央财经大学
【学员对象】企业财务总监、总会计师、财务经理及相关财务决策人员（掌握财务知识，运作财务管理）、金融、证券、投资等行业高级管理人员和专业人员（全面知识系统，探究财务经营）
【讲师简介】李成城
曾担任联想集团有限公司财务总监，在联想（包括现在的联想控股、联想集团、神州数码）任职16年，是一位资深的财务经理人，被熟悉他的企业高管称为：“最不像财务专业人士的财务专家”、“我见过的把财务玩得最融会贯通的人”。李成城先生从2002年开始从事财务管理培训工作。作为联想内部认证讲师，他为联想各业务单元做的财务管理培训是联想内部口碑最好的管理培训课程。丰富的职业阅历，使得他在财务管理培训中，更多地从企业竞争战略和业务运营的角度出发，剖析企业战略、业务运营与财务管理之间的联系，把三者有机的结合起来。他的培训受到非专业财务经理人的广泛欢迎和好评。李成城先生具有丰富的职业阅历和深厚的管理功力，涉足了国际化大型企业的战略规划、运营管理、财务管理、人力资源、等诸多领域，对上述的各个领域都有深刻而独到的理解。课程从业务动因分析，透析财务数字背后的故事，对企业运营关键财务指标深入揭示。授课方法系统、通俗、易用。
【课程大纲】
模块一：把钱花在刀刃上—-战略性成本管理与控制
1.成本动因：案例分析—《寻找“利润”杀手》、找到正确的成本动因：是作业活动而不是产量、导致了成本耗费、作业动因与作业类型、生产复杂性和客户复杂性对成本的影响、传统成本管理工具的缺陷。
2.作业成本分析：案例分析—《融资“困局”》、行业价值链与企业价值链、业务流程与作业活动分析、成本透。成本习性：固定成本、变动成本、阶梯性成本。变动成本成本动因的基础—消耗量、固定成。本成本动因的基础—生产/负荷能力、剩余生产能力的核算。
3. 目标成本法：案例分析—《尼桑的目标成本系统》三种产品成本概念及其支持的不同的管理目标、产品生命周期成本分析、成本加成法的步骤、目标成本法的定义和管理目标、目标成本法的流程、目标成本法是作业成本核算的逻辑延伸。
4.作业预算法：案例分析—《从作业活动开始思考》年度预算的死亡之路、传统预算反映的是企业的组织结构，而不是创造价值的过程、成本管理不等于预算管理、作业成本数据在预测中的运用、成本预测的复杂性、固定成本和变动成本的本质、作业预算法的实施。
5.客户盈利性：案例分析—《两个“相同”的客户》面对节节下滑的业绩，一家从事办公用品外包服务的公司基于作业成本核算的结果重新进行了客户盈利性分析。在两个“相同”的客户身上，他们将有什么样的新发现？他们将面对怎样的两难选择？他们下一步应该采取什么样的改进措施？客户的隐性成本和隐性收益、基于服务的定价、价值命题：“贩卖”还是“价值推销”、客户盈利性的分析、客户驱动的成本动因。
6.作业定价法：案例分析—《与客户双赢》作为财富500强之一的医疗用品/器械分销商，O&M身处一个微利、高风险、竞争激烈的行业，承受着来自生产商和客户日益强大的成本压力。他们在投标中大胆采用了作业定价法，试图从客户要求更多、成本不断攀升、利润日趋微薄的困境中突围。他们能够成功吗？他们如何与客户实现 双赢？他们扮演了一个什么样的新角色，从而给自己创造出一片“蓝海”？作业定价法与成本加成法的效果比较、CostTrack（成本追踪模块）功能描述、分销商的新角色：服务转型、定价决策。
7.精益思维：价值链分析案例分析—《重组价值链》作为在市场上占据支配地位的Levis，投资报酬率已经高达38.6%，我们找不出股东们还有什么理由不满意。然而即使股东满意，这一切就足够了吗？答案将在完成这个案例之后揭晓。价值链成本分析步骤、价值链分析的运用、对提升收益问题的理解。案例分析——《宏基：6,000人的奇迹》：即使在金融海啸肆虐的2008年，宏基依然在全球市场、尤其是美国市场取得了惊人的逆势
模块二：将战略转化为行动——战略规划与战略执行
1.战略管理概述：战略管理：创造竞争优势、战略管理的定义、战略管理的关键因素、战略规划与执行、战略失败的原因、战略执行的障碍、将企业的使命转化为行动、实现从战略到行动的完整循环。
2.平衡计分卡：平衡计分卡概述、平衡计分卡的起源以及实施效果、战略是一组因果关系的假设、平衡计分卡的框架、财务维度、传统财务指标的局限性、关注创造长期价值的关键因素、企业的财务战略、企业的财务战略、提升企业价值的关键途径、不同产品生命周期的财务目标、客户维度、客户价值的基本模型、差异化竞争战略：流程卓越、产品领先、客户、亲密、不同客户价值方案的客户目标、战略指纹：对竞争优势环节的选择、内部流程维度、行业价值链。
3. 从战略到预算：传统预算管理的困境、传统预算管理存在的弊端、以预算为中心的管理体系的缺陷、超预算管理模式、战略可视化、构建战略地图、清晰描述价值创造的过程、战略与经营计划、预算的衔接。
4. 从战略到绩效：绩效评价的重要性、传统绩效管理失败的原因、平衡计分卡：综合评价企业绩效、组织一体化、使组织统一于战略、职能部门：成为共享服务单元、将战略融入员工的日常工作、战略沟通、团队/个人目标与战略的统一、与战略挂钩的薪酬体系、管理阶层的职责。 |
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（本课程全年循环滚动开课，如遇开课时间或者地点不合适，您可以拨打010-62278113咨询最新时间、地点等培训安排。本课程亦可以安排企业内训，欢迎来电咨询相关事宜！）
