在北京一次高规格的“企业家创新管理高级研讨班”上，汉捷咨询专家做了两个小时的IPD专题介绍，一位浙江企业家在提问环节问到：“IPD推行成功后作用巨大，但中国企业IPD推行为何都不太成功？”这个问题汉捷咨询在与很多企业人士交流时，都经常提到，我们也一直在思考和归纳背后的原因。

越是重要的事情，越复杂也越难，而IPD对于企业来说就是非常重要且很困难的一项系统工程，要全面成功挑战性的确非常大。IPD变革成功的首要因素是最高层尤其是一把手的认知和决心，并把IPD变革作为“一把手工程”。然而，实际情况是大多数企业的IPD变革并不是真正的“一把手工程”。

为什么企业会出现这种情况？

事实上，企业之所以推行IPD，基本上是得到“一把手”或一号位首肯或支持的，但大多数IPD变革项目并不是真正的“一把手工程”。很多情况下是受到了“IPD”这个词的误导，老板们的确很忙，没有多少机会全面、系统的了解IPD，容易从“集成产品开发”字面上认为IPD就是产品开发过程管理或研发过程管理，就是研发副总和研发中心的事情，自己只要表示支持和需要的时候参与就可以了。如果一把手持这种看法，那IPD推行肯定不会真正成功。

笔者经常受邀到企业主讲IPD体系整体课程，遗憾的是大多数情况下老板都不会参加，因为他们往往认为IPD只要研发部门和相关部门搞懂了就行了，自己只需要把握好方向和关键决策上拍板就好了。殊不知，IPD本质上是从机会到商业变现（ITM）端到端体系，实质上以产品为核心的经营管理模式，作为企业经营管理的掌舵人，一把手才是IPD的第一责任人。笔者也有幸为方太、vivo手机、阳光电源、宁德时代、金田铜业、英威腾科技等企业讲授IPD课程，这些企业老板均全程参加，了解IPD本质和全局后，自然就会把IPD变革项目作为“一把手工程”，比如当年方太集团茅忠群董事长亲自担任IPD咨询项目甲方项目经理，把IPD导入作为方太当年“十件大事”之首。

还有一种典型现象是老板对IPD做了一些了解和学习，就自认为懂IPD了，剩下的交给下面去研究和推行就好了。比如汉捷IPD专家接触一家企业研发负责人时，提出需要与老板进一步交流IPD，该负责人说：“我们董事长已经学习了不少IPD知识及整体布局，华为的也都接触过了，不用再交流了”。事实上，IPD作为一套产品创新与商业化运行体系可谓博大精深，也需要一把手结合相关经营管理思想和模式，对IPD本质、思想、框架能够全面理解，对IPD原理、基本流程及方法持续学习并推动实践。阳光电源创始人、董事长曹仁贤老师就是这方面的榜样。2009年阳光电源与汉捷合作启动IPD咨询项目时，曹老师全程参与了两天IPD体系整体培训，后面专门撰写文章谈自己对IPD的认识与推行要点。曹老师还认真阅读笔者的著作《研发困局》，我在2022年给他电话，他提到又看了一遍《研发困局》，对研发创新又有新的认识。笔者真的很佩服曹老师的学习精神，也很感谢他对我著作的肯定。

产品经营是企业经营的核心，IPD作为产品经营管理体系是企业管理体系中的重中之重，对于科技型企业来说，把IPD体系定位为第一位的管理体系并不为过，当然需要一把手亲自来关注和推动。而且IPD作为全局性的体系，需要几乎所有部门通力合作，没有高层尤其是一把手的全力支持和持续推动是不可能打造和运行好的。一些企业的IPD变革由研发、市场或质量管理部门发起，最高层认为由这些部门牵头就行，自己不积极参与，导致变革缺乏足够的权威和动力。

IPD变革不是一朝一夕的事情，是需要数年甚至十数年才能全面成功的长期性工程，当然效果可以逐年体现出来。如果不是一把手关注与支持，很难长期坚持不懈地推进。事实上，很多企业在IPD开始推行时，还算是“一把手工程”，但推行一两年后，基本上交给研发自己去弄了，IPD变革难以取得真正成功也是意料之中。

如何才能使IPD变革成为“一把手”工程？一个直接有效的办法就是请企业一把手参加汉捷咨询等长期在IPD领域研究及实践的专业机构的IPD高阶课程，从高度、广度、准度三个维度对IPD形成全局认知，理解IPD的基本原理、底层逻辑和根本价值，从而树立全面、持久开展IPD变革的信心和决心。

来源：汉捷咨询