战略管理者（Strategy Manager）,是企业战略管理的主体，他们是企业内外部环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。战略管理者包括：企业的董事会、高层管理者、中层管理者、战略管理部门和智囊团等。战略管理者和经理人的差别主要在于，经理人注重近期（1-3年）的绩效，战略管理者更注重长远（5年以上）发展；经理人强调各种现时运作能力的提高；战略管理者注重培养和提高各种应具备的素质，强调长远发展能力。战略管理者来自经理人，但又是高于经理人的管理精英。企业从生存期进入发展阶段后，应注意将经理人培养成为战略管理者，只有这样才能实现企业未来更加持续和稳定的发展。

G1：领先一步--科学制定战略目标 (G1目标:Goal)
在充分竞争条件下， 比别人领先一步， 步步主动。比别人领先， 首先是战略发展目标要科学合理。
制定目标的“234”定律：
“2”：目标取向的2个维度：选择利益；聚焦业绩。
“3”：目标考量的3个参照系：地区GDP增长率；竞争对手增长率；公司历史增长率。
“4”：制定目标的4个坐标：总裁野心；行业前景；资源要素；团队能力。
制定目标的方法：“三术二诺一动”：
“三术”：异想天开术；质疑挑刺术；合理定标术。
“二诺”：各部门承诺业绩目标、 层层承诺行动措施。
“一动”：头脑风暴， 全员发动， 群策群力。

G2：棋高一招--划出公司的利润曲线图 (G2利润:Gain)
在充分竞争条件下，比别人棋高一招，利润才能多一分。
利润曲线的起点：用目标客户细分三法， 找到买单的客户群。
利润曲线的走势：分析消费价值观五要素， 排除不购买因素。
利润曲线的差异点：与行业、 竞争对手的优劣势对比， 找准自己的比较竞争优势。
利润曲线的聚集点：坚持“二八定律”， 在20%的客户中获取80%的利润。
制作利润曲线图的方法：沙盘演练法。 用自己公司的经营元素，现场制作即可实操的盈利蓝图。

G3：更胜一筹--明天我活得比你好！(G3发展：Grow)
在充分竞争条件下，比别人更胜一筹者，始终思考一个问题: “假如我今天的业务不赚钱了，明天用什么产品盈利？”
不谋长远者，不足以谋一时；不谋持续者，不足以谋一事；持续盈利才是硬道理。
持续盈利之核心：三层业务链安排。
核心业务--现金流的支撑点， 如何防守与扩张。
增长业务--品牌与市场的新亮点， 如何加速与占领。
种子业务--未来的利润来源， 如何选择与测试。
业务考核模式：利润保证、 市场增长、 里程碑计划。
人才选择模式：守业者、 创业者、 拓荒者 。
方法：运用经典《三层业务链》数学模型， 现场制定本公司持续盈利业务安排。

战略营销--不战而屈人之兵
一：什么不是企业战略性的成功？
二：如何用战略指导营销方向？
1、总裁如何关注营销？总裁应当把握三大原则！
2、从公司战略层面理解销售究竟是什么？
3、战略营销--不战而屈人之兵！

工业化--唯有工业化才可以打掉能人
一：什么是工业化？
二：唯有工业化才可以打掉能人！
1、一流的公司拥有工业化；
2、什么是营销工业化
三：什么是锡恩5F营销工业化？

F1：无限接触客户，就没有竞争对手
一、降低交易成本的关键--接触！（售前）！
二、接触方法、工具和训练的工业化练习！

F2：卖产品不如卖自己，卖自己不如卖未来
一、战略营销问答：客户买完东西，究竟是赚了，还是亏了？
二、共生共赢才是销售的出路--投资！（售中）

F3：感恩/回馈--不是搞定客户，而是感动客户
一、你的老客户流失了多少？你的损失有多少？你的客户对你忠诚吗？
--感恩工业化的目的是让客户忠诚而不仅仅是满意。
二、让客户持续感动而不是偶尔感动，让客户必然感动而不是偶然感动！
--感恩客户工业化训练！

F4：分享/共享--打造分享环境，团队几何成长
一、环境的力量太强了！
二、开放分享的目的--营造一个加速的环境！
三、如何将开放、分享工业化？

F5--教会大量徒弟，师傅更加成功！
一、战略营销问答：销售部门是最易遭到挫折和失败的体系，如何在黑暗环境中找到成功的光明？
二、树立团队成功的文化：F5--不会失败，只是暂时停止成功！

战略人力资源管理模式是锡恩英才本着一贯的实战、实用、实操的培训理念，把价值100万的人力资源咨询项目引入课程，以实战的方式帮助客户掌握几十个咨询实战流程、工具，方法。重点通过对人力资源薪酬、绩效、招聘录用、培训、九段任职资格的系统实战训练，帮助客户了解：
◆ 企业战略如何通过人力资源来实现？
◆ 人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展？
◆ 人力资源如何成为我们核心竞争力的源泉？
◆ 如何基于战略要求，培育和开发员工的核心专长和技能？

课程大纲

国家“十二五”规划及通信业的机遇和挑战
1、通信产业的发展轨迹
2、未来的通信产业要解决的问题
3、智慧地球与物联网产生的背景与发展趋势
4、“感知中国”发展中存在的问题
5、未来展望

一、战略如何通过人力资源来实现！
二、全面战略管理绩效系统！
三、建立基于市场、能力、业绩的薪酬体系！
四、建立以行为标准为基础的九段任职资格系统！
五、招聘--文化认同的开始！
六、录用--建立契约精神！
七、培训--把员工成长方在首位！

通过本次学习，可以达到以下目的：
● 系统学习到价值百万的绩效系统、薪酬系统、招聘录用、培训全套流程、方法、工具；
● 帮助非HR从业人员学习到如何通过人力资源体系的建设帮助自己部门提高整体的业绩；
● 帮助提高企业整体人力资源管理水平，让人力资源不再成为一个事务中心，成本中心，而真正成为企业的利润中心。

4R业务运营管控模式
一、汽车为何要有油门和刹车？--战略必须有效管控才能实现
二、如何建立不依赖任何能人的运营机制？--4R业务运营体系
三、战略管控三大工具演练之一：YCYA
四、战略管控三大工具演练之二：周质询系统
五、战略管控三大工具演练之三：月质询系统
六、实战训练：如何召开周（月）度质询会？

给到企业的7大结果：
1、传递战略意图，形成集体效应；塑造团队行为，打造执行文化。
2、激活团队执行的原动力：通过挖掘个人成长过程中的闪光点，梳理个人战略规划，把员工个人成长和公司成长结合起来，把个人战略和公司战略结合起来，通过业务竞赛等方式，激发员工的成长欲望，提高团队执行能力；
3、植入结果导向的执行文化，建立贵公司的结果系统；
4、建立责任系统：让公司战略落实到每一个人的头上。以高层责任为核心，通过周结果承诺和周质询会进行结果检查，并建立即时激励和奖惩系统，推动企业方建立“人人对结果负责”的一对一责任指向；
5、建立检查质询系统：使得公司战略在实施过程中，得到实时纠偏，保证公司战略的落地。
6、塑造领导力：帮助企业方高层领导跳出日常事务管理，把精力集中到与战略和业务有关的重点工作上，逐步学会关键点式业务管理方法；
7、建立确保持续执行的机制：通过导入4R业务管理系统，确保企业方的执行力是不依赖于任何“能人”的体系化的执行。

单个模块：9800元/人
全套课程：49000元/人

收款单位：北京邮电大学结算中心
账    号：0200002909014409456
开 户 行：中国工商银行北京新街口支行
说    明：1、汇票、支票、电汇单上“（收款）单位”填写：“北京邮电大学结算中心”；
2、“用途”栏填写：“北邮经管ICT行业总裁班培训费”；