培训安排：2026年7月30-31日上海、11月16-17日杭州
培训费用：4500元/人，含授课费、证书费、资料费、午餐费、茶点费、会务费、税费
参训对象：制造业运营经理/总监、PMC经理及骨干、生产计划员、物料控制员、MRP/MES项目成员、供应链管理人员等。
授课形式：知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。
课程背景：
在很多制造企业中，生产与物料控制（PMC）部门常被视为“救火队”或“成本中心”。计划人员每天忙于被动跟单、排产、追料、催料、调单、处理异常，却难以获得其他部门的认可。生产计划频繁变动，物料库存居高不下，营销指责交付慢，财务抱怨占资金，老板困惑利润去哪了。这并非PMC不努力，而是其价值定位出了问题。
本课程将颠覆传统认知，重新定义PMC的角色——从执行者转变为运营的“中枢神经”和利润的“隐形驱动者”。我们将深入探讨如何通过专业的方法论、数据化的决策和强有力的跨部门协作，推动PMC从“幕后辅助、从事务中心、成本中心“向”价值中心“转变，为企业创造更大的价值。
课程目标：
1、重塑价值认知： 理解PMC在企业供应链中的战略价值，明确从“成本中心”“事务中心”向“价值中心”转型的路径。
2、掌握核心武器： 系统掌握需求预测、MRP逻辑、精益排程、物料控制等核心技能，并熟练运用课程中的各类落地工具。
3、量化绩效贡献： 学会用库存周转率、准时交付率等关键指标，量化PMC对现金流和客户满意度的贡献。
4、提升横向影响力： 掌握与销售、生产、采购、财务等部门的高效协作策略，运用变革管理推动流程优化，提升PMC在公司内的话语权。
5、构建专业壁垒： 培养用数据说话、用逻辑分析解决复杂问题的能力，塑造PMC不可或缺的专业形象。
课程收益：降库存、提交付、减成本、强协同、促行动
核心工具：27个落地工具 + 多个实战演练 + 多个案例
课程大纲：
第一部分：重新定义PMC——企业的“心脏”与“利润引擎”
1.1 制造业的普遍困境
案例导入： 两个企业案例对比
A公司：销售火爆却交不出货，赔款300万
B公司：利润丰厚，年终盘点发现利润全是库存
1.2 PMC的困境与机遇
PMC常见的尴尬：传声筒、催单员、救火队、善后者、夹心饼
不做“传声筒”，做“决策中枢”：从被动接单到主动管理
核心观点： 救火 vs. 防火——PMC的两种工作模式与价值差异
从供应链视角看PMC：如何影响资金流、物流、信息流
供应链网络模型及特征回顾
1.3 PMC运营的两大核心职能和三大管控目标
企业的计划体系－长中短期计划
生产计划体系：需求预测 → 主生产计划（MPS） → 车间作业计划
物料控制体系：物料需求计划（MRP） → 采购协同 → 库存管控 → 物料配送
三大管控目标：保障供应 + 优化库存 + 控制成本
1.4四种制造策略下的PMC工作重点差异
MTS（面向库存生产）
ATO（面向订单装配）
MTO（面向订单生产）
ETO（面向订单设计）
第二部分：掌控源头——从“被动接单”到“主动管理需求”
2.1 需求预测：供应链运作的核心依据
核心观点： 无预测——巧妇难为无米之炊
预测与计划的相互关系
市场的需求特征有哪些？计划和采购如何去应用？
影响物料需求不确定的因素及应对策略
核心概念： 牛鞭效应——如何弱化其对我们的伤害？
2.2 销售预测不准，PMC能做什么？
破局思维： 不做预测的“受害者”，做预测的“优化者”
定性预测 vs. 定量预测：各自的关键要点是什么？
如何提高销售预测准确率？
根据不同产品需求特性，制定差异化的预测方法和生产策略
2.3 协同预测与销售运营计划（S&OP）
企业内为什么要建立客户需求预测系统？（不能太随意）
S&OP销售与运营计划在企业中的实际应用
关键技能： 如何主导S&OP会议，让销售、市场、生产“用一个声音说话”？
销售预测不准，计划能做什么来辅助和完善？
2.4 客户需求管理
与客户端的备料规则建立（VMI/CMI理念）
建立客户沟通机制，相互协调改善库存和交付
案例分享： 某电子厂如何通过与核心客户协同预测，将库存降低30%
2.5 【落地工具与实战演练】
工具：《需求预测准确率评估表》——学会评估并反馈，形成闭环改进
工具：《需求预测的不同方法选择指南》（定性/定量/因果/模拟）
工具：《建立高效的产销协调会议（S&OP）流程》
角色扮演：模拟S&OP会议，演练PMC如何引导讨论
·角色分配：销售总监、生产经理、采购经理、PMC经理、财务
·场景：下季度需求预测与产能出现严重偏差，如何协调？
第三部分：运筹帷幄——让MRP从“跑数据”到“跑出利润”
3.1 MRP运行的核心逻辑与价值挖掘
图解： MRP系统的运行逻辑图
核心观点： 相关需求是MRP运转的核心
为什么MRP跑出来的结果不能直接用？——输入数据的“过滤”与“清洗”
MRP参数如何有效设置？（安全库存、提前期、批量法则）
MRP良好运行需要多方数据支持，其他部门要做好哪些关键事项？
3.2 系统运转的主要输入数据详解
物料清单（BOM）：
工程BOM vs. 量产BOM——关注重点有哪些？
项目转量产前后的物料计划和生产计划如何应对？
工程变更（ECN）时，如何有效管控物料，预防呆库存产生？
正反案例： 一个ECN管理不当，如何导致200万呆滞库存？
库存记录： 库存数据准确是物料控制的基础
3.3 从物料需求到产能需求
能力需求计划（CRP）：在目前市场环境下，产能规划变得越来越重要
核心技能：产能计算的标准方法
中短期产能规划及关键点的把控
瓶颈管理（TOC）：
约束理论及管理步骤
如何快速识别瓶颈并对瓶颈进行管理改善？
案例： 某机加工企业通过识别热处理工序为瓶颈，产能提升40%
3.4 客户订单评审
常规订单评审
非常规订单评审
3.5 主生产计划
主生产计划（MPS）： 主生产计划就是销售预测吗？如何转化？
主生产计划（MPS）的制定方法
主生产计划的对象及在不同生产策略中的运用
3.6 【落地工具与实战演练】
工具：《MRP参数设置检查表》——逐一检查关键参数设置是否合理
工具：《产能负荷分析表》
工具：《瓶颈识别与改善七步法》（TOC）
实操练习： 给定一个车间数据，识别瓶颈并制定改善方案
工具：《订单评审表》
工具：《主生产计划（MPS）制作模板》
案例实操：根据给定的销售预测、库存、BOM，制作一份MPS
工具：《工程变更（ECN）物料影响评估表》——预防呆滞库存的第一道防线
第四部分：决胜现场——精益排程与生产进度掌控力
4.1 生产计划编制的科学方法
生产计划编制要重点考虑哪些要素？
做生产计划排产时，哪些订单先排？优先顺序有哪些参考原则？
核心观点： 什么样的生产计划排程是“合格”的排程？什么样的是“好”的排程？
生产计划的“尊严”：计划不是变动的借口，而是稳定的承诺
4.2 精益排程计划
精益生产排程 vs. 传统排程——差异在哪里？
多品种小批量生产排程的关键点是什么？
精益生产计划的计划下达点在哪里？
哪些地方可以采用拉动系统或连续流？
4.3 生产计划排程变更管理
如何快速响应内外部各种因素的变化调整生产计划？
生产计划变更时机管理及急件订单应对技巧
关键能力： 急单、插单的处理流程与决策模型
案例研讨： 某企业如何建立“插单评审委员会”，平衡紧急与常规订单
4.4 生产进度管控方法
进度管制范围及进度控制点在哪里？
生产进度管控常用方法有哪些？（甘特图、跟单表、SOP、看板）
如何让生产部门切实执行生产计划？
进度控制不能只靠PMC——如何建立跨部门生产进度控制系统？
核心机制： 建立生产异常反馈与升级机制
4.5 【落地工具与实战演练】
工具：《生产计划编制要素检查表》
工具：《标准工时与产线平衡分析表》——用数据说服生产部
工具：《生产排程优先规则矩阵》（FIFO/SPT/EDD/CR等规则对比）
工具：《生产进度管控表》
工具：《生产异常快速响应机制》
第五部分：库存优化——从“资金占用”到“现金流管家”
5.1 重新认识库存
库存是“万恶之源”还是“缓冲之盾”？——库存控制的辩证法
库存控制与哪些因素相关？
生产销售类物料库存如何控制？
核心观点： 什么是合理库存？
库存控制要均衡成本与客户满意度——多少库存才是合理的？
5.2 物料供应管理策略
采购的所有物料能一视同仁吗？—分类管理
所有的供应商能用同样的方法管理吗？——供应商四象限分类
动态考核供应商，实现供应商绩效管理
核心方法：物料订购方式
VMI如何做才能达到VMI的效果？
ABC物料分类
ABC-XYZ矩阵
5.3 采购订单跟催与管理
影响订货数量的因素有哪些？
采购交期控制：采购物料交货延误的原因分析及对策
关键技能： 如何有效跟催采购订单？关键控制点在哪里？
运输交货进度控制、验收入库进度控制
缺料的处理和应对技巧
5.4 库存分析与治理
核心能力： 如何写一份获得管理层认可的《库存分析报告》
呆滞料的预防与处理
呆料不可避免，出现呆料如何处理更有效？
从“救火”到“防火”的制度设计
库存盘点：如何盘点更有效？
5.5 【落地工具与实战演练】
工具：《ABC物料分类及管控策略》——A/B/C类物料的不同计划与采购策略
工具：《ABC-XYZ物料分类矩阵》——精细化库存管理的进阶工具
工具：《供应商四象限分类模型》（卡拉杰克矩阵）
工具：《物料跟踪表》模板
工具：《库龄分析表》——看懂库龄背后的业务问题
工具：《库存分析报告》标准模板与写作要点
工具：《呆滞物料处理策略与流程》
案例研讨： 分析一个真实呆滞案例，制定处理方案
综合演练： “库存模拟经营”
分组扮演不同企业，通过调整计划与库存策略，比拼利润
游戏复盘：赢家做对了什么？输家犯了什么错？
第六部分：从能力到价值 — PMC竞争力模型、价值标准与落地实战
6.1 PMC的价值公式与关键绩效指标
核心公式：客户满意度（OTD） + 资产效率（ITO） = 企业盈利能力
准时交货率（OTD）的正确考核方法与计算示例
库存周转率（ITO）的计算公式与行业对标
现金周转周期（CCC）：应付、应收、库存周转天数的联动管理
PMC关键绩效指标一览表（含交付、库存、成本、效率四个维度）
优秀PMC的四大价值标准（量化）
实操练习：计算案例公司的OTD、ITO，并与行业标杆对比
6.2 PMC竞争力模型——专业力 · 协同力 · 呈现力
专业力：需求管理、科学排产、物料计算、产能评估、工具应用等硬性技术能力
协同力：
✓ 协同的三大障碍：信息不对称、目标冲突、责任不清
✓ 协同的四个基本原则：目标对齐、信息透明、承诺闭环、利益共赢
✓ 协同力详细展开
呈现力：数据可视化、价值翻译、结构化汇报、会议主导
6.3 PMC高阶策略示例
如何根据产品生命周期有效备料，减少缺料
如何根据产品生产周期安排生产，提高客户满意度
核心工具：价值流图（VSM）的运用
持续改善，缩短交付周期
实战演练：带领学员画一张简易VSM，识别非增值活动
6.4 价值落地——从数据到行动
KPI设定与数据采集：交付率、库存周转、停工时长、呆滞占比、生产计划达成率
PMC仪表盘设计实操：现场教学搭建动态仪表盘（Excel简版）
四个典型落地障碍及对策
变革管理技巧：如何运用变革管理方法，推动供应链绩效改进
制定个人及团队回到岗位后的行动计划（“30-60-90天行动计划”）
6.5 【落地工具与实战演练】
工具：《准时交货率（OTD） & 库存周转率（ITO）计算表》
工具：《三大力自评表》
工具：《优秀PMC能力模型表》
工具：《价值流图（VSM）绘制模板》
工具：《PMC仪表盘模板》
工具：《企业PMC的组织架构设计》—不同架构下的运行效能分析
综合演练：结合案例企业数据，完成“价值诊断报告”框架
结束语：
课程总结与核心要点回顾
培训讲师：王老师
·毕业于加拿大皇家大学 MBA
·国家企业培训师资格认证
·高级职业培训师资格认证
·高级教师资格证
·国家人力资源管理资格认证
·英国皇家采购与供应学会CIPS讲师
·西交利物浦大学校外导师
·河海大学座客教授
20年世界500强企业综合供应链管理经验（包括客服、生产计划、物料计划、采购管理、仓库管理、库存控制、精益生产等），擅长企业诊断和持续改进，生产计划与物料控制优化，采购人员能力提升并持续绩效提升，工厂物流优化及仓库日常管理提升，工厂全面库存周转优化等。从战略到战术，从理念到实
授课风格和形式：
培训+ 微辅导，对企业实际情况进行会议沟通并诊断问题，拟定符合企业实际需求的培训大纲并展开培训； 以企业案例为中心，对企业进行微辅导，让学员在培训和微辅导中自我成长并学会解决实际问题。
专业/擅长领域：
PMC-生产计划与物料控制：
职责定位及绩效提升
需求预测建立及准确性提升
MRP运转有效性提升
生产计划排程优化
备料策略及库存控制
采购管理培训：
采购定位与绩效提升
供应商寻源及审核
供应商选择与关系管理
采购成本分析及降低
采购策略及采购谈判
仓储管理培训：
仓库团队建设
仓储规划
仓储日常操作及效率优化
仓储现场定置管理和目视化
物流配送效率提升成本降低
企业库存优化培训：
库存周转率改进
库存优化源于需求预测
库存优化与供应管理
库存优化与物流系统
物料需求计划与库存控制
库存优化与生产车间排产
库存控制的方法
服务过的部分客户公司：
江苏开德电气设备制造有限公司
北美联通讯科技（苏州）有限公司
欧胜高空升降平台设备制造（常州）有限公司
大京机械(济南）有限公司
无锡万泰机械进出口有限公司
通用电气传感与检测(常州)有限公司
上海美蓓亚精密机电有公司
吉丝特汽车安全部件（常熟）有限公司
华邦光美
昆山麦格纳汽车系统有限公司
昆山埃维奥电机有限公司
AMD Technologies (China) CO.LTD
太极半导体（苏州）有限公司
东风汽车集团股份有限公司
东风商用车有限公司
上海克拉电子有限公司
昆山龙腾光电有限公司
三菱重工（常熟）有限公司
美特达机械（苏州）有限公司
上海通领汽车饰件有限公司
海湾石化有限公司
新宇航空制造（苏州）有限公司
上每大众联翔汽车零部件有限公司
克拉玛依石化公司热电厂
江苏永发医用设备有限公司
威巴克（烟台）汽车零部件有限公司
青岛狮王日用化工公司
蒂森克虏伯富奥汽车转向柱(长春)有限公司
托普拉精密紧固件（常州）有限公司……
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