培训安排：2026年9月18-19日 广州
培训费用：4800元/人（含培训费、教材费、税费、茶点）
培训对象：企业管理层，产品经理

课程收益：
建立战略视角：从全局和长远视角分析业务，理解企业整体战略意图。掌握管理者的战略思维与认知，提升企业持续成功经营能力。
掌握战略框架：熟练运用经典的战略分析工具进行市场洞察、竞争定位和机会识别。感捕捉市场趋势和竞争动态，深入分析细分行业的趋势、客户的核心需求、标杆对手的产品及技术，客户对标杆对手的痛点。制定符合市场需求的产品策略，及时调整产品策略以保持竞争优势。
提升商业洞察：读懂关键财务报表，理解各职能如何协同创造价值，提升盈亏意识。从经营者的视角(市场、成本、客户、组织运营等角度）分析经营环境，做出符合公司经营规划、经营方针的业务决策，提升经营管理能力
推动战略执行：掌握将战略分解为行动、并管理执行与复盘的关键流程。掌握产品战略增长与与执行技巧-组织建设-人才培养。
塑造创新思维：在不确定性中寻找增长机会，培养变革领导力。掌握产品增长的七个自由度，重新调整经营策略，建立能力平台，取得增长的动力

课程大纲：
第一单元：决胜未来-战略思维的构建
一、何为卓越的战略思维？
管理者的核心职责是战略引领
战略决策模拟——两个不同市场中的公司，如何分配资源？
讨论：战略思维 vs. 运营思维；领导者的“远见”与“洞察”从何而来？
二、战略思维的核心内涵
全局性：跳出部门墙，看到整个价值链。
前瞻性：预见趋势，而非被动响应。
博弈性：在竞争中思考互动与出招。
三、战略思维的应有认知
知觉：明确认识企业本身与所处环境之变化趋势
规划：企业面对环境变化的基本因应构想
实践：高度的行动力（资源）缔造卓越实绩
回馈：找到关键差距并修正
讨论:我们的未来共识(经营的基础)
四、基于战略思维全流程的框架
战略意图-公司对持续发展的基本设想
市场洞察-对外部环境变化的敏锐观察
战略焦点-因应环境的有效举措
描述战略-战略澄清-战略地图形成
衡量战略-指标与重点-平衡计分卡
功能战略-部门职责与价值链-结构型KPI
管理战略-责任分解-个人PBC
五、找到真正的差距
什么是业绩差距
什么是机会差距
选出关键差距
实战讨论1-差距分析讨论

第二单元：市场洞察与优势塑造
一、市场洞察与分析
市场洞察的三大核心分析
宏观分析
竞争动向
客户分析
市场洞察的分析工具与应用
宏观趋势分析-PEST分析法
行业分析-集中度分析法
行业分析-价值链分析法
行业分析-五力分析模型
竞争态势分析法
三四规则矩阵分析
需求与市场环境分析法
行业成功关键因素KSF分析法
分析公司目前的现状，进行SWOT分析，并得出战略矩阵。
二、战略定位：内部诊断与竞争优势构建
企业能力分析优劣界定—资源/能力分析矩阵
战略思维模式-不同战略构面的重点
营运范畴界定与调整
核心资源创造与积累
事业网络建构与强化
不同战略类型说明
市场渗透
市场发展
产品发展
垂直整合
水平整合
多元化
合作联盟
全球化
差异化
低成本
实战讨论2 - 市场洞察
识别未来3年的主要市场发展趋势及其影响
宏观分析（市场、行业、技术等）
客户需求与痛点
我们的核心竞争力

第三单元：商业敏锐度与策略制定
一、形成战略焦点（举措）
未来业务组合
核心业务
成长业务
新兴机会
创新模式
产品, 服务和市场创新
业务模式创新
运营创新
资源取得与利用
客户分析与需求发现
客户特征分析：市场区域、销售能力、发展潜力、经营观念、经营方向、经营政策、经营特点等。
业务状况分析：销售业绩、市场份额、市场竞争力和市场地位、与竞争者的关系及与本公司的业务关系和合作关系。
交易现状分析：客户的销售活动现状、存在的问题、公司的战略、未来的展望、公司的形象、声誉、财务状况、信用状况等。
二、业务设计
客户选择
选择客户的标准，如何确定优先级
在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？
价值主张
客户需求 –产品和服务符合客户的最终需求
独特性 – 客户真正认可我们的产品和服务
影响力 – 是否能帮助客户实现增值和收益
价值获得
价值实现-如何竞争
如何获利？
我们依靠什么吸引客户并获取利润？
活动范围
经营活动中的角色和范围
哪些外包、外购？
持续价值
客户需求的转移趋势
价值链中的地位
我们如何保护利润
风险管理
不确定性分析
潜在风险，市场， 对手，技术
实战讨论3-业务（产品）设计
现有业务设计到期望业务设计，以及会遇到什么挑战
六、增长的七个自由度
针对现有顾客的现有产品
新顾客
新的产品及服务
步入新的竞争领域
新的渠道方式
行业结构的改进
新的领域
三、商业模式-9个核心经营要素
KR核心资源
KA关键业务
KP重要合作
CS客户细分
VP价值主张
CH渠道通路
CR客户关系
R$收入来源
C$成本结构
四、形成战略焦点的工具与应用
企业资源/能力分析矩阵
业务优先性评价：吸引力—竞争力分析
波士顿（BCG)矩阵
基于价值链的业务模型分析
SWOT整合分析与对策矩阵
利益相关者分析法
权力/动态性/利益矩阵分析法
五、价值创造-商业敏锐度的锻造与执行
什么是“商业敏锐度“？（商业思想的精髓）
每个生意的本质都是一样的（商业中的通用语言）
现金
利润
周转率
增长
客户
理解财务报表 
利润表：企业在一段时间内是“赚”还是“亏”？收入的“质量”如何？
资产负债表：企业的“家底”与“负担”
现金流量表：企业的“造血能力”——为什么利润高却可能倒闭？
关键财务比率与经营健康度诊断
盈利能力（毛利率、净利率）、运营效率（资产周转率）、偿债能力（负债率）。

第四单元：战略地图构建-战略目标与分解
一、战略目标描述
战略地图形成，基于平衡记分卡4个构面与内在逻辑
二、战略目标的形成
发展策略性目标
发展与评选关键绩效指标
依据关键成功因素发展行动方案
KPI 如何量化才可以有效衡量
领先指标与落后指标的定义与运用
「平衡计分卡」四大构面主要绩效指标(KPI)解析
三、战略目标的分解与展开
公司目标如何分到各部门
各部门目标如何分到各职位
部门业务重点：与公司业务相互影响的因素
确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
如何针对不同职位进行目标分解
制定目标完成行动的计划之步骤
整体目标体系化、彻底化
责任分解-个人PBC
如何针对不同职位进行目标分解
制定目标完成行动的计划之步骤
整体目标体系化、彻底化
四、战略地图输出
组织战略澄清图- BSC战略地图
BSC-策略因果关系图
BSC-内部流程关联矩阵
组织的关键衡量指标(KPI)
组织的年度重点工作及任务分解
OGSM-T关联矩阵

第五单元：实现增长的关键-执行与组织协同
一、执行-组织关键任务规划
支持业务设计、尤其是价值主张的实现
业务增长举措和能力建设举措并举
考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系
年度运营计划应分解为季度、月度乃至于每周的计划，逐层规划。
建立OKR计划落地跟踪机制
对于所有执行偏差与计划偏差，建立迅速解决问题的群策群力机制。
二、执行-组织架构和流程的匹配性
组织架构，管理体系和流程
关键岗位的设置和能力要求
管理和考核标准
组织体系对关键任务执行的支撑
三、执行-界定并培养关键人才
关键岗位和人才布局
人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力
获得-内部获取，及时培养，外部获取
激励与保留
基于关键任务的关键岗位与核心人才识别
四、执行-文化与组织氛围分析
文化 - 社会管制系统， 规范
组织氛围 - 对工作环境的感知
管理者如何建立以绩效为导向的文化氛围
五、执行-组织协同与落实分析
重新全面思考调整影响执行的各个要素
分析一致性：我们的一致性如何?
问题解决方案的优先级排序矩阵
六、持续经营-问题分析与解决
选题-找症状，明确问题并确定目标- SMART
自由讨论问题产生的原因
聚焦重要原因，剔除不相关原因
将原因逻辑化、系统化
把问题原因按轻重缓急排队
把问题原因转换为子目标
自由讨论解决方案
对解决问题的过程进行反思
评估并确定解决方案
制定行动计划。

培训讲师：刘成熙老师    
台湾政治大学法律系毕业，MBA。台湾大英法律事务所所长；欧亚法律事务所合伙律师；雍华国际电子有限公司CEO；春达国际股份有限公司总经理；台湾麦金士企管顾问股份有限公司执行副总广东龙邦物流有限公司执行总经理兼华北区总经理；深圳市麦金士企业管理咨询有限公司CEO；清华大学长春总裁班客座教授，北京交通大学汽车营销EMBA班特聘讲师,上海交通大学及华北电力大学研修班特邀授课讲师，众多银行证券等金融机构特聘讲师。
刘成熙老师为两岸三地著名实战管理培训专家，曾是台湾著名律师，拥有8年的律师生涯和7年的高管实战管理 (战略及市场，以及人力资源)，18年管理咨询与培训功底和经验，全面深入了解两岸三地企业特点（国企；私企；中资；外资企业）的全部营运，以国际化的培训理念，传授学员实战思路，透过突破习惯领域，用行动学习的方法；让学员成功突破心智模式，使学员产生行动，带领企业再创佳绩）。他已悄然服务授课70家世界五百强企业，120余家中国五百强企业，1500多家中型企业，累计1000000余企业中高管和精英学员，始终坚持专业创造价值的服务理念，获得客户超高满意度和客户返聘率，授课量在行业内遥遥领先。
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