20世纪80年代初期，凯马特（Kmart）的销售额大约为390亿美元，它凭借一个数十年来屡试不爽的商业模式而兴旺起来：它降低了百货商店的价格，通过薄利多销赚取了更多的利润，因为它用较低的成本建设并经营着自己的店铺。

    与凯马特相比，沃尔玛无疑是小学生，甚至沃尔玛的名字都在模仿凯马特（Kmart），沃尔玛明知自己竞争不过凯马特，所以是从大型零售连锁集团没有覆盖的城镇和地区起步的，但遗憾的是，凯马特沉醉于自己成功的商业模式，起初并没注意沃尔玛在做些什么。（沃尔玛发现了产业利润区——边远城镇）

    沃尔玛商业模式的核心要素之一是产品价格，它追求的目标是在价格上胜过像凯马特这样的折扣商，这一点充分体现在它的使命宣言中：“我们将不断地降低价格。”（沃尔玛把握住了顾客的需求——价格、方便和品质，沃尔玛超市的服务充分满足了这一需求）

    通过密切关注客户的需求并迅速做出反应，实现更快的库存周转，沃尔玛实现了这一目标。（在销售规模无法与凯马特匹敌的情况下，只好通过更快的库存周转降低经营成本）

    事实上，沃尔玛从一开始就把精力集中在物流这一关键性经营活动上，并不断更新那套闻名的系统，以便随时掌握客户的购买倾向、减少库存并提高自己的周转率。当你看到一辆辆卡车分秒不差地抵达沃尔玛的商店、每次都能在指定时间交货时，你就仿佛看到了沃尔玛的商业模式在行动——跑步前进中的模式。

    沃尔玛的商业模式在零售业引起了一场结构性变革。公司下大力气压迫供应商为自己提供更低的价格并帮助他们实现较低价格，方法是教他们如何改善其库存周转、减少货物从他们的工厂到沃尔玛装货码头流动过程中的浪费。（沃尔玛非常清楚它的真正的价值创造环节在于高效率低成本的供应链）

    为了提高运作效率，沃尔玛允许他的区域经理使用私人飞机，这样他们就可以每星期亲自走访自己的店铺并返回本顿维尔分享信息，并计划在合适的时间向店铺运送合适的商品。同时，沃尔玛开发了行业领先的精确信息系统，把结果返回到他的供应链中，从而创造了货物根据需要的即时流动。（建立高效率低成本的供应链，并不意味着一切都以降低成本为考量，而是以追求的最大价值——“库存周转”为考量，这是沃尔顿的高明之处）

    沃尔玛还非常慎重地挑选为他管理企业的人选。他主要寻找的是满腔激情地想投入到商业界的勤奋努力的大专毕业生，那些不害怕从最底层干起、一步一步向前发展并且愿意待在小城镇的人们。（价值是人创造的，但是“满腔激情而合适的人”，而不是“最优秀的人”，沃尔顿的人才观可圈可点）

    沃尔玛发展的很快，它从凯马特那里夺取客户，尽管它规模比较小，它在购买力方面不如凯马特。这一点对于凯马特的领导班子来说应该是一个信号，即他们的商业模式正在遭遇压力，因为沃尔玛正在采取一种完全不同的模式。（凯马特的骄傲自大给沃尔玛提供了喘息机会）

    沃尔玛的优势越来越大，包括每平方英尺零售面积销售额的上升、每美元销售额广告成本的降低和现金流的加速—它用现金流来投资于自身的迅速扩张。店铺经理们被授予了这样的权力：他们把客户的需求模式报告上去，而沃尔玛系统将立刻做出反应。然后，店面的销售人员就会心满意足地看到，欣喜的客户们以令自己开心不已的价格买下他们需要的商品兴冲冲地离去。

    到了20世纪90年代中期，沃尔玛压倒了像凯马特这样的竞争对手，它的销售额超过了凯马特，并在不断加速。但是，凯马特的领导人们仍然没有能够看到沃尔玛“天天评价”商业模式的威胁。相反，他们把自己的资源投入到战略和定位问题上——比如，签约聘请了玛莎·斯图尔特（MathaStewart），同时大幅度降低价格。这类措施尽管有帮助，但却不可能触及商业模式过时这一根源问题。凯马特的成本劣势越来越大，现金流成了负数。它的供应链效率低下，它的库存系统非常原始，结果许多热销商品断货，而其他品种却大量囤积。在它破产前的几年里，很多商店看上去仿佛是苏联式的——客户们忧郁地在走廊间漫步，一边的货架空空如也，另一边的货架则堆满了箱子。此后，凯马特的业绩有所改善，但已经成了一个不起眼的小角色。

    沃尔玛的商业模式实践表明，商业模式创新不是什么忽发奇想的发明，而是商业模式在市场竞争中不断探索的结果。商业模式创新是在对产业利润区的洞察、目标顾客需求的深度挖掘基础上，通过一系列变革，建立商业模式某些环节（例如沃尔玛的高效供应链）在市场中的优势地位，同时围绕商业模式的核心要素对企业资源与能力进行系统整合，以确保实现顾客价值和目标利润。

    作者：栗学思